第十一讲+++权力及其配置.pptVIP

回顾：组织结构及其设计 组织工作的重点是组织结构的设计和变革、组织关系的明确与协调； 组织设计是进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程，设计结果是提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书和流程图 建立分工合理、协作关系明确的组织结构体系是贯彻落实计划工作的基础； 以目标为中心、职责分明、以人为本、经济高效是做好组织工作的基本原则。 案例分析：社长为什么吃力不讨好 第1小组分析 根本原因----来自小组的分析 社长之错？！ 前言 本讲内容 一、管理幅度与管理层次 二、权力及其类型 三、授权及其过程、原则 四、集权与分权 一、管理幅度与管理层次 1.1 管理幅度与管理层次 2、管理层次 管理层次也称组织层次，就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构的几个层面 管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。 1.1 管理幅度与管理层次 1.1 管理幅度与管理层次 4、影响管理幅度的因素 （1）工作能力 主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可放宽管理幅度 （2）工作内容和性质 a.主管所处的管理层次 b.下属工作的近似性 c.计划的完善性 d.非管理事务的多少 （3）工作条件 a.助手配备 b.信息手段的配备 c.工作地点的近似性 （4）工作环境 1.1 管理幅度与管理层次 1.2 管理幅度与管理层次的关系 二、权力及其类型 2.1 职权与权力 职权是管理职位固有的作出决策、发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 职权与职责是对等的 合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力 职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力 权力是指一个人影响决策的能力 职权与职务相伴随的，职权是权力的一部分 权力不一定与一个人在组织中所处的地位完全相关 2.1 职权与权力 一个人不必成为管理者，也可以拥有权力，获得权力的三种类型： 专家权力 它来自于专长、特殊技能或知识的一种影响力 个人影响力 这种权力的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特种的一种确认 制度权 制度权是作为赋予管理系统中某一职位的权力，它的实质是决策的权力：决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力 2.2 管理者的权力 2.2 管理者的权力 2.3 部门管理者通常拥有的权力 2.4 一个组织中的权力类型 2.4 一个组织中的权力类型 2.5 直线职权与参谋职权 2.5 直线职权与参谋职权 1、直线与参谋的矛盾 从直线经理这方面来说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责，因此，对参谋人员的指手画脚会产生不满，认为干预了自己的工作，闯进了自己的领地。 从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满 参谋人员为了克服低层直线管理者的抵制，往往会不自觉地寻求商机直线经理的支持。 引起直线与参谋矛盾的另一个主要原因是参谋人员过高估计了自己的作用。 2.5 直线职权与参谋职权 2、正确发挥参谋的作用 要作保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡 明确职权关系 无论是直线经理或是参谋人员都应该认识到，设置参谋职务、利用参谋人员的专业知识是管理现代组织的复杂活动所必需的。但是，直线与参谋的职责、权限以及工作目的是不同的。 直线经理需要制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责；而参谋人员则是在直线经理的决策过程中，进行研究，提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线经理在运用决策权力的过程中参考。 2.5 直线职权与参谋职权 三、授权及其过程、原则 3.1 授权与分工、助理、代理的区别 3.2 授权的益处 晋升条件 能力——工作业绩 群众基础——群众意见 接班人——候选人 领导赏识——领导满意 不授权 授权 案例中不肯授权的原因 3.3 授权的过程 3.3 授权的过程 3.3 授权的过程 3.3 授权的过程 3.3 授权的过程 4、监控权 在有的教材中，把监控权也作为授权过程中的一项主要内容 3.4 授权的基本原则 四、集权与分权 4.1 集权与分权的定义 4.2 判断组织集权或分权程度的标志 4.2 判断组织集权或分权程度的标志 4.3 适度的集权与分权：平衡 4.4 影响集权与分权的因素 4.5 集权 1、组织中集权的倾向 1.经营环境条件和业务活动性质 2.组织的规模和空间分布广度 3.组织的历史 4.领导的个性 5.政策的统一与行政的效率 4.5 集权 2、过分集权的