防范危机发生.ppt

第六週危機預防 主講人：姚惠忠 分析議題、風險和利害關係人之關係後，找出得分最高、也就是可能性最高、衝擊度最大、相關人權力、意願和正當性最強等指標排名前列的警訊或徵兆，接下來就應該針對這些優先的警訊或徵兆，展開危機預防的工作。 如何防範危機 實踐以下兩點，企業將極不易受危機侵襲： 讓所有的問題不要集中再同一個時間點爆發 找出現有問題，並採取行動徹底解決這些問題，如此一來，即使危機發生，潛在損害也會降到最低。 如何避免問題再同一時間點爆發 爭取主要群眾的支持 維持員工與高階經理人之間開放雙向溝通 以工作品質建立高度正面信譽 針對未來幾年擬定業務計畫 年度弱點交叉分析 全方位的危機管理計畫 年度危機模擬演練 內容明確的公司政策與手冊 完整的新進員工教育訓練 遵循權威專家的建議 上述步驟對於協助企業預防危機有以下幾點功能： 制衡系統，讓企業能及時察覺問題點 以「家庭」、「團隊」文化，鼓勵企業形成一套互相扶持、授權及忠誠的組織 管理完善的企業 高信譽與高支持度，幫助企業迴避所有問題，並能妥善處理具殺傷力的危機 然而，透過謹慎的計畫並與主要群眾維持良好的關係，且企業對警訊採取應有的應變對策，將較容易成功避免危機的侵犯。但如果企業忽略已浮現的警訊，他們便容易轉變成危機。通常不是問題未獲得令人滿意的解決辦法、就是溝通不足導致企業與主要群眾發生衝突。而未獲重視的問題，所產生的負面效應如同滾雪球一樣，如果沒有在它一發不可收拾前處理掉，就可能把企業推向常危險的局勢。 若公司被判斷為易受到危機的侵襲，應該採取以下步驟： 不要只將這個情況是為可能的警訊 思考某個弱點惡化成嚴重問題的可能性 判斷不同群眾受這個問題的影響程度 思考應該採取哪些步驟，防止問題繼續惡化 評估在最糟的情況下，潛在損害是否超過立即解決問題的負面影響 及時解決問題，若無法徹底解決，也要讓潛在損害降至最低 危機預防基本要素 所謂危機預防（crisis prevention）組織針對危機警訊或徵兆採取行動，以阻止危機的發生 危機預防的兩個基本要素：改變和監督 從事改變，降低或減少警訊變成危機的可能性，即採取行動來管理議題、降低風險，以及建立關係 如果沒有進行監督，組織無法知道所做的改變是否有效？到底有沒有降低或減少危機的可能性？有些改變根本產生不了效果，甚至還會使原先的警訊或風險惡化，更使組織面臨危機 議題管理 議題管理包括議題認知、議題分析、議題改變策略、議題行動方案和評估。溝通方案應該首先訂立目標，繼之以選擇達成目標所需的方法和資源，接下來決定溝通的訊息、何時溝通以及溝通的管道 議題改變策略包括改變組織本身，採取變更或改善營運準則與計劃的方法，來解決相關議題。例如麥當勞回收漢堡盒的做法，是想改變相關人士的看法，但消費者反應不好，最後麥當勞改變自己的作業流程，而不是改變相關人士的意見 議題管理 議題管理的傳播工具：廣告訴求、直接遊說、草根遊說、寫信、電子郵件、網頁以及出版品 議題管理成功與否，端視實際上獲得的解決和原先預期的解決，兩者的差距有多大？除了這個差距的評估之外，還需要注意：議題總是反覆出現的。議題的反覆出現意味著：至少應該定期檢查，看看該議題是否會重現江湖，從而再一次對組織構成威脅？ 風險管理 目的是為了組織所面對的風險，有兩個要素：第一個是成本的觀念，對「減少風險的成本」和「風險的成本」進行比較；第二個是技術上的，風險真的能夠減少或避免嗎？ 所謂風險轉移是採取某些行動以徹底排除風險或將風險減少到合理的範圍（Levitt，1997），如果風險轉移是可能的，接下來就是實施風險轉移方案 風險轉移的評估是一個持續不斷的過程，組織應該定期檢視風險狀況，藉以了解風險轉移計劃的成效。評估時應該比較計劃實施前後的風險程度，且必須持續不斷的監督或檢視，以保證威脅不會再次出現 風險溝通 風險溝通具有「告知」、「引導」、「衝突解決」等不同層次的目的 在「告知」方面是增加民眾對風險的認識，並使原先不能接受風險者可以轉而接受風險。例如「抽菸有害健康」的警告，一方面告知抽菸的風險，另一方面也降低菸商在風險承擔上的法律責任 在「行為引導」方面，是協助民眾對風險議題形成正確的討論與結論，並且從事個別或集體的行動來降低風險，例如衛生署宣導性行為應戴保險套 風險溝通 風險溝通的另一特色是「衝突解決」，風險溝通組織必須出面調停因風險問題而造成的利益衝突。例如工廠意外傷害，替員工加保意外險 除了告知、引導和衝突解決等目的之外，，風險溝通還有另外一個功用，就是「正面關係營造」。 藉由適當的風險溝通過程，組織與利益關係人之間可以建立正面的互動或互賴關係，這種關係甚至可以轉變成一種「社區基礎建設模式」，提高組織的危機解決能力 風險溝通 Lundgren和McMakin將風險