家族企业的机会.ppt

家族企業的機會 林谷合 博士 2007.10.03 本章重點 本章旨在探討家族企業在企業經營方面的特色。 討論家族企業的獨特之處。 說明家族企業的文化背景。 說明家族企業成員複雜的關係和角色。 找出家族企業賴以有效運作的管理方式。 說明家族企業安排接班人的過程。 家族企業：獨特的企業型態 家族企業(family business)的定義：同一家族兩個以上的成員共同擁有或是參與經營的公司。 威名百貨、李維牛仔褲、福特汽車公司、五星飯店萬豪連鎖集團(Marriott)，依然算是家族企業。 Motorola、三星、LG、BMW、保時捷、羅氏製藥、GAP等 。 新光、國泰、台塑、鴻海、媚登峰等 家族以及企業的重疊 家族企業包括家族和企業這兩大要素。 家族和企業各有不同的組成份子、目標、價值觀，是截然不同的實體；但家族企業卻把這兩大要素結合起來。 家族企業的三環圈模型 專業管理優先 企業若要生存，就不能為家庭生活而對企業利益有所妥協。 家族企業必須體認專業管理的重要性，以及家庭生活有時候得擺在第二位的事實。 家族參與企業經營的好處 家族成員得加強彼此的關係。 家族成員為公司的生存，有時願意犧牲自己的薪水所得。 家族企業的三大特色 維繫工作環境的人性層面 專注在長期展望 重視品質 家族企業的文化型態 商業模式(business pattern)、家族模式(family pattern)、以及治理模式(governance pattern )這三者組成家族企業整體的文化型態，參閱圖2-2。 家族企業的文化型態 創業者安排接班人的考量 如果有小孩的話，通常會考慮把家業傳給下一代。接班人的考量有以下幾種 我的小孩是否具備企業領導人的氣魄和能力？ 身為公司創辦人的我，應該如何激發下一代對公司的興趣？ 哪種教育和經驗對於培養下一代的領導特質特別有效？ 應該如何安排下一代進入公司就職以及晉升的時間表？ 創業者安排接班人的考量（續） 在安排以及管理自己的小孩時，如何避免給人偏心的印象？ 如何避免公事上的關係摧毀親子關係？ 立太子還是封諸侯? 以目前台灣家族企業集團來看，可分為三種領導類型﹕ ?明星領導人一柱擎天 ?專業經理人共治 ?第二代與專業經理人同心協力 立太子-以王安電腦為例 王安公司鼎盛時年收入達美金30億元，3.2萬員工為其工作，王安個人財富名列美國十大富豪之列。 王安任命長子為公司總裁，聽不進董事們苦口婆心勸說招聘專業經理人來領導企業發展。 但王安卻說「他是我兒子，他能夠勝任」。對此決定跟隨王安多年的主管紛紛提出辭職，董事們也掛冠離去。 想不到這兒子一年內讓公司虧損4.24億美元，三年內股票價值下跌90%。 1989年股東聯名控告王安父子營私舞弊，萬般無奈下才撤掉長子總裁職務，但是公司已元氣大傷，逐步走向衰敗。 封諸侯-以宏碁公司為例 施振榮先生創立宏碁公司，他選擇「分家」把企業分拆成幾個大事業部，各自獨立出來。 讓跟隨自己多年的經理人來領導公司，各自擁有一片天。由宏碁公司成為泛宏碁集團。 良好的管理需求 刺激新的想法和新鮮的策略見解。 向外延攬優秀的管理人才。 創造有彈性、充滿創意的公司。 創造、儲存資本。 準備領導的接班人。 統分發揮家族企業的獨特好處。 台灣企業交接模式 上級任命式﹕領導人無預警離去，企業臨時選拔。 子承父業式﹕因為有股權集中優勢，也可降低內部再教育成本，很早就有計畫培育第二代。 內部選拔式﹕按照既定接班人計畫，尋找或培養一個認同企業文化，並按這一原則去傳承的接班人。 接班過程的步驟 事前準備的階段(prebusiness stage) 介紹階段(introductory stage) 介紹的功能階段(introductory functional stage) 功能階段(functional stage) 進階功能階段(andvanced functional stage) 初期的繼任階段(early succession stage) 成熟的繼任階段(mature succession stage) 家族企業繼任模式 家族企業繼任模式(續) 優秀接班人之特質 人格魅力﹕博愛、尊重自己也尊重他人、坦誠正直的道德觀。 領導才能﹕領導權威、時刻注重公關意識、有遠見進取精神、創新的特質。 學習能力﹕不斷接受挑戰、構建合理的知識結構。 知人善任﹕具備慧眼、發揮激勵的驅動作用，贏得員工的支援。 接班計畫成敗關鍵變數 連貫性﹕接班人與企業家在管理風格及理念上是否一脈相承。 時間限制﹕需要有充分的時間讓兩位領導人共同相處。 交接技巧﹕可以帶三年、幫三年、看三年的原則，讓兩位領導人共同工作一段時間，以做好準備。 有效溝通﹕緩解管理風格差異時造成的衝突。 彼得?杜拉克認為優質家族企業經營必須有四條規則