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关于国有公司授权管理 　　摘 要：在国有公司的管理中，常常有需要授权的情况，本文从现代公司的法人治理结构入手，分析各层级的权力及可以授予情况，从而对公司授权管理提出科学可行的梯级授权体系。 　　现代公司的法人治理结构，包括股东大会、董事会、经营班子等机构，明确其职责权限划分，对于建设法治企业具有重要意义。 　　结合《公司法》及企业管理实践，本人总结股东大会行使以下职权： 　　（一）决定公司经营方针和投资计划； 　　（二） 选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； 　　（三）审议批准董事会报告； 　　（四）审议批准监事会报告； 　　（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 　　（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 　　（七）对公司增加或减少注册资本作出决议； 　　（八）对发行公司债券作出决议； 　　（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； 　　（十）修改公司章程； 　　（十一）对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议； 　　（十二）审议批准重大的担保事项； 　　（十三）审议公司在一年内购买、出售重大资产超过公司最近一期经审计总资产30%的事项； 　　（十四）审议批准变更募集资金用途事项； 　　（十五）审议股权激励计划； 　　（十六）审议法律、行政法规、部门规章或本章程规定应当由股东大会决定的其他事项 。 　　董事会行使以下职权： 　　（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 　　（二）执行股东大会的决议； 　　（三）决定公司的经营计划和投资方案； 　　（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 　　（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 　　（六）制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案； 　　（七）拟订公司重大收购、收购本公司股票或者合并、解散及变更公司形式方案； 　　（八）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项； 　　（九）决定金额在上年末净资产额30%以内的资产处置和坏帐处理； 　　（十）决定公司内部管理机构的设置； 　　（十一）制订公司的激励制度、办法； 　　（十二）根据董事长提名，聘任或者解聘公司总经理、财务总监、董事会秘书以及审计部门负责人；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务部门负责人等高级管理人员，决定向控股、参股企业委派或推荐的董事人选、监事人选和决定任免下属控股企业的法人代表，并决定上述人员的报酬事项和奖惩事项； 　　（十三）制订公司的基本管理制度； 　　（十四）制订公司章程的修改方案； 　　（十五）管理公司信息披露事项； 　　（十六）向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所； 　　（十七）听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作； 　　（十八）法律、行政法规、部门规章或公司章程规定授予的其他职权。 　　可以看出，股东大会是公司最高权力机构，行使公司治理中最重要的权力，董事会为股东大会的决策和事项作出前期工作并决定相关事项。通常国有公司的股东大会每年召开一次，主要决定公司的重要事项，董事会与股东大会一并召开，就形成最重要权力机构形同虚设的局面，而董事长作为自然人的机构，可以日日履行职权，而且即使没有股东大会、董事会的授权，也名义上具有代表公司一切权力的能力。那么如何适当授权，使法人治理结构中的各层级有权履职又不越权成为一个重要问题。 　　经过在国有公司多年的管理实践经验，本人认为，设立书面梯级授权体系具有重要意义。 　　首先需要探讨权力的来源问题，毋庸置疑，公司的权力来源于投资人，但是国有公司由于所有者缺位，由管理者代为履行投资人的角色，由于管理者与投资人本质上的区别，管理者即使是公司的股东，对公司的权力也并非有切肤之痛，因此股东大会往往流于形式，董事会也如此。这也是董事长常常履行股东大会、董事会职责而被认为理所当然的根本原因。 　　由于股东大会和董事会职责明确，因此无需授权，而董事长究竟有何权力，则需要书面授权说明。本人认为，董事长作为公司的法定代表人，是公司形式上的代表，实质的权力仍由董事会履行，董事会应当将董事长具体行使的形式权力以书面授权书予以明确。 　　总经理是公司经营层的代表，那么总经理的管理权来自何处，本人认为，从董事会的职责权限和代表意义，总经理的管理权来自董事会，而非董事长，因此，应当由董事会为总经理出具书面授权书，明确总经理的权利。 　　国有公司的经营班子通常包括总经理、副总经理若干、总会计师、总工程师（副总级）等人，除了总经理的权利来自董事会，那么副总级别的管理权是否需书面授权书明确？一般公司管理中并没有此类书面