浅谈企业绩效管理在企业管理中的深远意义.pdfVIP

— 个什么360度考核，上、下、左、右都考核，有的人甚至于都 门都是一个团队，各个部门经理都有 自己的管理风格的偏好， 不认识也参加考核，所以多头考核就等于没有考核。2．企业整 无所谓x-,t~问题，而其主要任务就是带领 自己的团队完成既定 体运营管理体系薄弱，绩效考核管理缺乏支撑点；要想实施绩 的目标，但如果一个团队中的成员并不是向其部门经理汇报， 效管理，企业必须建立健全配套的管理运营体系，如：岗位结 那么这个团队的思路就不统一，部门经理的专业能力和整合能 构体系、目标管理体系、职责分工管理体系、企 历年财务分析、 力、领导能力则无从发挥。4绩效管理中，部门团队的领导人 销售报表管理体系、各类层次汇报管理体系等等，绩效管理首 即部门经理的思路和想法应该优先。5．绩效沟通的反馈非常重要， 先强调的是 目标管理，而 目标管理中又分为公司目标、部门目标、 — 个没有绩效沟通反馈的绩效考核毫无意义。＆绩效沟通的成功 个人 目标，其中公司目标是否明确、清晰直接决定了绩效管理 要求各个部门经理必须关注过程管理，了解 自己下属的工作进 的成与败。如果公司自身都没有一个明确的战略目标，那些所 度，有效指导自己的下属完成既定 目标，而不是布置了任务后 谓的， 做“大、做强，行业第一等等都不是企业战略 目标，而 就撒手不管。如果一个部门经理在季度绩效考核时都无法指出 是一个 口号。真正的目标管理是 “什么是 目标，这个 目标如何 来自己的下属—个季度内那些事情做的好，那些事情做的不好， 达成、通过什么的途径、需要什么样的资源支持，最终能否实现”。 可以认为这个部门经理没有有效指导 自己的下属共同去完成部 有了目标必须要进行量化管理、采取科学的SMART原则衡量。 门的绩效 目标，其绩效过程管理是失败的。7．绩效指标分为三 通过设计绩效指标，明确各个层次、岗位应该做什么、做到什 个层面：公司、部门、个人，在分解的实操中，公司层面的绩 么程度，如企业组织岗位结构体系设计是否清晰、职责是否明确、 效指标需要公司高层管理者决策落实，部门的指标则需要部门 流程是否合理通畅，员工的晋升、薪酬与绩效管理结果是否密 经理在结合部门职能、公司目标、年度重点工作的基础上提出 切挂钩，有了这些支持与健全，绩效才能有效的进行与执行。3．绩 后，由公司高层管理者与部门经理沟通后决策落实。绩效指标 效管理的结果应用不够及时、有效；如：绩效不好，培训没有 即是部门的绩效指标，员工个人的绩效指标来 自部门绩效指标 跟上；绩效一直很好，晋升没有跟上；绩效一直较差，淘汰机 的分解，应由员工的岗位职责、部门的绩效指标、部门的年度 制没有跟上等等。 绩效制度缺乏，上下级的沟通不够绩效管 重点绩效计划来组成，通过员T4-A与部门经理的共同沟通后， 理作为特殊的管理模式，需要有具体的配套制度去落实和执行， 由部门经理决策落实后报送人力资源备案。人力资源部在绩效 由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现， 指标的整个分解过程中，应起到指导的作用，具体应该指导以 绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相 下事务：一是指标的可操作性分析、二是考核周期的可行陛分 关调查显示，有35％的员工认为在绩效管理的沟通上，上下级 析，三是绩效分解的实施组织。8．绩效考核关乎到员工的薪酬， 几乎是存在隔膜的，双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时， 组织的发展，需要慎之又慎，搞得好，起到促进公司绩效提高 各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈，对于绩效制度的落 的作用，搞不好，一场政治运动，绩效和薪酬的管理推行是最 实也缺乏监督，上级在下达任务时不习惯用沟通的方式，而是 易遭受或明或暗阻力的事情。因此绩效考核必须是一把手工程， — 种指令性的方式。这使得员-r-r~ 以得到很好的反馈， 由高层领导的支持推动，赋予人力资源管理者必要的权力和无 同时管理者 自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解 条件的支持。从公司 目前组织架构看，能承担这个绩效考核推 决，更无从得到反馈陛的指导。正是这种绩效制度的不完善和 进职责的部门，单由人力资源来做，吃力不讨好，所有的矛盾 上下级缺乏沟通，导致企业绩效管理无法得到显著的提高。5．绩 结果最后都将指向人力资