组织行为-章首案例组织变革及压力管理.ppt

組織行為-章首案例組織變革及壓力管理 組長：陳慶鴻 組員：張譽騰 林睿志 指導：施佳玫 何謂組織變革? 改變組織那些不適應公司的內外環境因素 改變阻礙企業可持續發展的各種因素如企業的管理制度 組織變革可以包括以下幾點 組織結構的變遷 工作流程的改變 管理幅度的調整 工作人員的更新 組織設計的變化 影響企業的各個層面，內部個人和部門利益的重新分配。 實例:三星的組織改革 1993年，李健熙不甘人後，在國際上『只能給別人繫鞋帶』的嘲諷，以變求進，提起『新經營』改革，提高事業結構的機能性，就開始進行非主力的整頓工作。從原先的的糖、紡織等消費性生產企業，轉為以電子、重工業與工程，以及化學等事業為三大核心。 追朔從1988年前三星總裁李秉喆逝世，由他兒子李健熙子承父業，他所接掌的三星表面上光鮮亮麗，裡面卻問題重重，負債問題，品質問題，人員管控，首先他提出『第二次創業』改變『重量不重質』的惡習。 1997年金融風暴，在全球不景氣中，能獨占鰲頭，在一流企業風暴中，能全身而退，且能創造龐大的經濟利益，三星如何做到，成功因素有領導能力、企業文化、人才招募、果敢投資、電子商務、及效能行銷，其中以創新策略與RD(研發和設計)管理分析。 第一次變革：『第二創業』時間：1988~1993年 (1)改變『只追求產品數量而不求品質』的惡習，開始投入RD(研發和設計)發展。 (2)汰換不適管理者，從內部人員管理開始改變 (3) 不做表面文章，訊息確實傳達到執行者手上 (4)企業規模變大組織應採分權效率才會高，權力不集中一人，有效人員管理。 (5) 人事調派要符效益：向海外駐派人員時，優秀人才是被派往需要拓展市場、具備市場潛力的分公司，實力相對較差的人員而是在市場良好穩定的分公司磨練，重質不重量。 李健熙就職以來，雖然銷售額每年都增長，但利潤卻變化不大。 三星改革轉淚點 1.外部因素： 1993年李健熙在美國洛杉磯家電商場、東京秋葉原電子市場考察三星產品市場現況，他看到與其他國際品牌相形之下，在韓國國內雄覇一方的三星產品，在國外卻倍受冷落，在國外消費者的眼中三星產品是品質低的便宜貨，不禁心情沉重。 2.內部因素： 1987年到1992年的五年間，雖然有施行『第二創業』，李健熙爲了三星竭盡心力，但三星並沒有變化，(因為1938年創業以後形成的固定體制並不那麼容易改變)。 (1) 缺乏營運重心和綜效：三星的事業非常龐雜，就像一家科技雜貨店，在1997年一個月就虧損50億台幣。 (2) 技術不足，品質不合格產品多，存貨堆積如山：三萬名員工生產出的產品竟要在一天內由六千人維修兩萬次。三星的經濟狀況若照現在這樣持續三到五年，就會在不久的將來碰到災難性的危機。 三星的第二次變革：『新經營』 1.李建熙喚起危機意識：『三星和國家現在都很危險，我們必須依靠出口才能生存，出口就意味著必須開放。 2. 產業結構的高級化：開始進行非主力事業的整頓工作。從原先一般消費者印象中的製糖、紡織等消費性生產企業，轉型為以電子、重工業，以及化學等事業為三大核心企業。並對集團內高附加價值的部門進行改組。 3.100%重品質不重數量：推動毛織與制糖業發展的以數量為主的思維方式只適用於50年代，今後數量可以完全不用考慮，品質必須保證100%，以減少存貨量。 4.品評會定期召開世界第一的產品與三星產品的比較：發現產品在外觀設計還有使用性能上的諸多缺失；分析日本電子和電機企業的研發力、生產銷售能力、採購途徑、員工素質、協作企業的共同體意識以及企業的經營管理。 4. 五項品質管制方案：即每週舉行失敗事例發佈會；三階段決策(縮短決策流程)；週記學習；正確聽取意見；消除部門之間壁壘。 5. 記錄失敗過程的手冊，目的是為了防止後來者犯同樣的錯誤，以讓人們深刻了解新經營意識的真正意義。 6. 『將產品合格率控制在日本公司水準之上，保證世界最高品質的質量優先經營』宣言：啟動了『生產線停止制度』(一旦產品出現質量問題，必須立即中斷生產、出產和銷售環節，把不合格產品作報銷處理，在品質得到改善前覺不允許開動生產線)。現場突擊檢查不合格產品。要求成員上午在辦公室上班，下午就到市場現場去考察、解決問題。 7. 『複合化』：指人事、工廠配置、國際化、組織管理等複合性的安排，三星工廠區中將員工工作和生活需要的地方都集中使用，目的是在有效地使用時間，節省開會路程。工廠和行政區也建在同一個區域，構成一個複合建築群。 8.上下班時間『七?四制』的『一石五鳥』效果：讓三星動起來的新經營改革象徵性的第一項措施就是七四制，亦即上班時間改為上午7點到下午4點；所謂一石五鳥效果是指實行7-4制，可緩和交通阻塞，使員工在上下班時不再擁擠，節約時間、員工在下班後還可以參加俱樂部和外語培訓等活動，以