新创意空间第四期：RACI管理模式.pptxVIP

RACI任务目标管理团队会遇到这些问题对责任缺少担当，天塌下来有领导顶着2. 对管理一知半解，以为管理就是管人3. 工作任务种类越来越多,越来越复杂, 乱了阵脚4. 工作责任老是难以落实, 有的事大家重复干, 有的事没人干5. 团队的工作过程如何监控, 怎么做到即了解进展又不会造成干扰?6.有没有一套可复制的管理工具表格用于业务管理, 从上到下都可参可执行, 避免一人一个高招?R是什么？不是什么？R是某一具体工作的负责人，执行者，保障落实，给出结果的人。R是服务于团队的一个中坚力量，几个R配合起来，达到力量合一的效果。R是能够胜任做一名优秀称职的主管岗位的先决条件。R不是领导，不是只会发号施令的人。R没有岗位和职权，所以不是通过职权对他人的要求去做事的人。R的职责保障落实，是通过对明确的目标任务，进行计划、组织、协调、控制的人，遇到问题不是用职权解决，而是站在服务的角度上为同事着想的原则去推进工作的顺利进行。真正称职、并且拥有职权的主管，往往也不是通过职权在推进工作的顺利进行！管理不是管人管：组织、控制为什么要组织？因为对计划好的内容组织人员安排工作为什么要控制？因为要保障计划的工作得到一一落实理：计划、协调计划来自哪里？ 计划来自目标，根据目标制定计划协调什么？在计划落实过程中，人与人，事与事会有摩擦，碰撞。而协调就是起到“润滑剂”的作用，使计划通畅进行。先后顺序应该是：1.计划、2.组织、3.协调、4.控制目标管理工作法目标管理工作法是围绕组织的目标, 计划,执行,监控,评固,的过程. 适用于组织的各个层级,可用于任务的管理.2. 目标是在一定时期内, 组织活动的具体成果3. 目标的工作表格易于统一\复制,并且易于与绩效考核衔接.4.“目标管理”是业务管理人员的核心工作方法之一整体团队是利用“ＲＡＣＩ矩阵”落实工作责任，你不是一个人在战斗Ｒ谁负责R=(Responsible),负责牵头完成“A”布置的任务与目标，具有结果导向，对“A”布置的任务与目标的结果负全责。即负责执行任务的角色, 他/她具体负责操控项目, 解决问题Ａ谁批准A=(Accountable), 总负责批准人, 只有经他/她同意或签署之后, 项目才能得以进行Ｃ咨询谁C=(Consulfed), 拥有完成任务所需的信息或能力的人员, 在任务实施前或中提供指定性议建的人员,负责为其他的角色提供咨询服务。Ｉ告知谁I=(Informed), 有必要让其知晓的人, 不必向谁咨询, 也不必征求意见. 及时通知即可.角色一角色二角色三角色四邀约R面访RA氛围R会议营销R角色一角色二角色三角色四邀约RRR面访氛围会议营销对于邀约量的达成来讲，如果你负责邀约的，请问下面几个人各属于RACI的哪一个？杨惠、 王宁、萧凯、你Ｒ谁负责R=(Responsible),负责牵头完成“A”布置的任务与目标，具有结果导向，对“A”布置的任务与目标的结果负全责。即负责执行任务的角色, 他/她具体负责操控项目, 解决问题Ａ谁批准A=(Accountable), 总负责批准人, 只有经他/她同意或签署之后, 项目才能得以进行Ｃ咨询谁C=(Consulfed), 拥有完成任务所需的信息或能力的人员, 在任务实施前或中提供指定性议建的人员,负责为其他的角色提供咨询服务。Ｉ告知谁I=(Informed), 有必要让其知晓的人, 不必向谁咨询, 也不必征求意见. 及时通知即可. Ｒ是关键!多个R等于没有R每项任务只能分配给一个RR计划,组织,监督和报告数据，凡是与R职责有关的人员均受R组织安排。R对自己的任务负全责交叠和缺口解决交叠问题, 每个流程只能有一个R角色, 以便明确流程的具体拥有者和责任, 如果不止一个R存在，就需要做出调整。2. 解决缺口问题, 如果每个流程找不到R角色, 这时对项目负全责的权威人士则应该在现有角色中(或者发现新人选)挑选,任命一人担任 R, 更新RACI表, 对各个角色以及相关责任进行阐述.比如邀约目前没有R，那杨惠就自动成为这个R。目标管理工作法？计划组织、协调、控制确定目标制定计划管理过程评固结果1. 量化即使是学习目标，也尽可能的量化4.确定子任务5.按照计划,推动执行,进行节点检查,调整计划安排6.对照目标要求, 评固结果是否达标, 最后总结为达成目标,哪些工作必需去做都是按照计划在工作吗?都做到了吗? 没有做到有什么补救措施?有没有达到目标?经验和教训都是什么?2.确认关键时间节点实现目标分几个阶段, 要求什么日期?计划其实就是子任务，几个子任务共同起作用，达到力量合一。就是完美的计划。3. 信念结果是结果，但必须有成功的信念任务分解结构 150家邀约商机制定计划组织、协调、控制评固结果任务分解分析总结时间管理氛围影响邀约培训演练问题处理互相录音对比提高