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第十一章 资本预算基本原理 DEBBY HOPKINS 试图扭转BOEING的财务混乱状况 BOEING COMPANY Boeing 公司近年来一直在奋斗。1997年，82岁的公司经历了近50年来的第一次亏损，尽管整个股票市场都在上涨，但公司的股票却从每股$60下跌到$30。 Boeing的麻烦不是销售下降，事实上公司的销售已经增加了一倍，从1996年的$230亿增加到1998年的$560亿多，这源于其新业务的报价大大高于主要竞争对手。但是，Boeing的成本比销售额增加的更快，公司在1997年成本为$178百万，1998年几乎不能保本。 Boeing 一直以来有很强的工程技术，但对财务业绩不太重视。在过去管理当局这样做还可能还能凑合，但现在股东不会忍受，GM、EBM许多高层的解雇已证明了这点。因此，为了扭转局面，Boeing 在1998年聘用Debby Hopkins作为公司的首席财务官(CFO)。她曾经是Unisys的付总裁和General Motors Europe的CFO。 Hopkins是在她44岁时受聘的，是Boeing最年轻的高管人员，也是公司职位最高的女性。她精力旺盛、有很强的外交手段，她让大家很快就感觉到了她的存在。她发现公司会计和财务的有些作法已过时，这些作法很难确定产品是否盈利。因此，她立即着手设计更好的用于计量和控制成本的程序和方法。 在看完公司$130亿资本预算后，Hopkings认为有$20亿的项目没有机会获利，另外$16亿可能只能保本或至多有少量利润。她利用“记分卡”帮助去掉价值降低的项目，留下有利润的投资项目。 当人人都认为Boeing很难很快改善时，分析师却相信Boeing的前进方向是正确的。公司又一次盈利了，Hopkings受到了好评，股票价格比其1998年低时上涨了30%。 Hopkins强调的许多技术将在本章讨论。Boeing的每项未来投资决策都根据资本预算分析进行。在你学习本章时可以看到Boeing或其他公司是如何利用资本预算分析进行更好的投资决策的。 本章内容展望 上一章，我们讨论了资本成本。现在我们讨论有关固定资产的投资决策或称为资本预算。这里的“资本”是指用于生产的长期资产，而“预算(budget)”是对未来某时期现金流入量和现金流出量的详细计划。因此，资本预算(capital budget)是固定资产投资的计划大纲，资本预算过程(capital budgeting)是项目分析的整个过程及确定哪些项目包括在资本预算(capital budget)范围内。 我们将资本预算分为三章。本章给出总论并说明各种用于资本预算分析的技术。第12章继续说明如何预计项目现金流量及预计项目风险的技术。第13章是资本预算中的几个更进一步的问题。 资本预算的重要性 进行资本预算是财务经理及财务人员最重要的职能，这是因为：第一，资本预算决策的结果会持续多年。例如，购买经济使用寿命期为10年的一项资产会将公司“锁住”10年。第二，因为资产扩张是根据预期未来销售额进行的，因此，需要进行10年的销售预测来进行资产购买决策。最后，公司资本预算决策决定了其战略方向，因为进入新产品、服务或市场领域要有资本性支出。 错误的资产预测可能会导致严重的后果。如果公司投资过多，就会有过多的折旧和不必要的其他费用支出。但是，如果投资不足，就会出现两个问题：第一，设备及计算机软件可能达不到先进水平从而使其产品没有竞争力。第二，如果设备没有足够的生产能力，可能会丧失市场份额，重新赢回顾客需要很高的销售费用、或需降低产品价格或改进产品，这些都是很昂贵的。 时间也是很重要的——需要使用资本资产时，这些资产必须存在。Edward Ford是Wesern Design, 一家装饰瓷砖公司的付总裁，给我们举了一个资本预算重要性的例子。他的公司多数时间都是満负荷生产。在四年时间里，对其产品的需求不断增加，公司不得不放弃订单。需求激增之后，公司通过租赁厂房、购买安装设备来增加生产能力。这用了六到八个月时间，但到那时需求已没了—其他有生产能力的公司已经占有了增加的市场份额。公司如果能够提前一年预测到需求并作好准备，就能保持甚至增加其市场份额。 有效的资本预算可以提高所取得资产的时间和质量。如果公司提前预测其资本资产需求，就可以在需要之前购买和安装。不幸的是，许多公司往往直到现存的资产生产能力不够用时才想到要购买资本性资产。如果是由于整个市场需求增加而导致销售额增加，同行业所有公司几乎是同时在购买资本资产，这可能会导致拖延、长时间的等待设备或资本设备质量不好，从而增加成本。对公司需求事先进行预测并在淡季购买资本性资