七企业人力资源管理（112页）.pptVIP

高层领导对绩效评估的管理 明确企业目标和工作要求 创造健康向上的企业文化 制定绩效管理政策制度 任命优秀人力资源专家主持绩效管理 五、绩效评估的过程 一、绩效评估的程序 （一）绩效评估的准备 1、制定评估计划： 时间、地点、内容、方法 2、确定评估人员： 确定参与评估人员和评估对象， 3、作好评估准备： 设备、文件、场所、经费 4、公布评估信息: 让员工提前作好参与评估准备 （二）确定绩效评估的标准 1、确定绩效标准的意义： 评估的依据，员工工作的目标，不适当的绩效标准难于进行正确评估。 2、确定绩效标准时要注意以下几个方面： 具体性：评估标准要清楚具体 可测量性：评估标准要能够进行测量 可达性：评估标准要切实可行，员工经过努力可以达到 目的性：评估标准要符合企业发展目标 时间性：绩效评估标准的完成要有时间期限 （三）实施绩效评估 1、自我评估: 员工对照工作说明书和绩效目标自我评估 2、他人评估： 上级主管评估: 专家评估: 同事评估: 下属评估: 客户评估: （四）绩效评估反馈 1、将评估结果交给被评估者审核并签署意见 2、通过面谈将评估意见传达给被评估者，听取被评估者的意见 （五）绩效评估的审核 1、评估者的评估工作审核 2、评估程序审核 3、评估方法审核 4、评估文件审核 5、评估结果审核 二、绩效评估的准确性 （一）效度和信度 1、效度： 评估测量的准确程度，标准确定，等级分明 2、信度： 即评估的可信程度，标准一致，结果一致。 （二）造成评估误差的因素（见下图） 1、环境因素 2、绩效评估标准因素 3、评估者的因素 4、被评估者的因素。 （三）减少误差的方法 1、作好宣传动员 2、培训评估者 3、提供完整的评估资料和信息 影响绩效评估的因素 评估者因素 绩效标准因素 正 误 确 差 误 差 标准 不一致 方法 不一致 评估者 分岐 晕轮 效应 感情 效应 近因 效应 评估时间 评估地点 环境因素 被评估者因素 抵触情绪 夸张效应 心理健康 四种绩效类型员工 骨干型 员工 核心型 员工 问题型 员工 僵化型 员工 小 发展潜力 大 高 工 作 绩 效 低 根据绩效评估结果采取相应的措施 1、核心型员工： 工作绩效高，发展潜力大,应当激励其发挥更大的作用，薪酬激励、感情激励、学习机会激励 2、骨干型员工： 工作绩效高，发展潜力较小。进行培训，提高技能，加大激励措施,保持较高绩效 3、问题型员工： 工作绩效较低，发展潜力较大,找出问题所在,采取针对性的措施,提高工作绩效,发挥员工潜力 4、僵化型员工： 工作绩效很低，发展潜力小,严格要求,辞职、辞退 （二）绩效评估后的人事工作 1、确定员工工作目标，帮助员工增进绩效 2、根据工作绩效进行提拔晋升，奖励和处罚 3、开发人力资源信息，采取员工建议，纠正工作失误，建立信息库，完善员工管理 绩效评估是企业文化的一部分，评估的目的是为了提高员工绩效，通过评估发现问题，帮助员工解决问题，促进企业整体绩效提高。 思考题： 一、员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？ 1、评估目的不同 2、评估方法不同工 3、员工权利不同 4、上级主管的地位不同 5、评估结果不同 二、360度绩效评估有哪些优缺点？ 一、优点：能够全面地反映员工的工作绩效 1、员工自己评价工作绩效 2、上级、下级、同事、客户多方面评价 二、缺点：评估标准、人员选用和指标权重不合适，容易出现评估误差 1、评估环境不良 2、绩效评估标准不准确 3、评估者的因素 4、被评估者的因素 三、员工绩效评估面谈应注意什么问题？ 1、作好准备工作，态度友好认真 2、先肯定成绩，再指出缺点 3、评估要以事实为依据，不能道听途说 4、着重员工的工作绩效，不涉及无关问题 5、保持轻松气氛，避免冷场和冲突 案例作业模拟绩效面谈 一、确定面谈小组4个，每组两人扮演书中角色进行面谈，要求写出面谈提纲，确定面谈程序。 二、其他小组出接受面谈人员4个，进行培训，例文中的人物 三、时间规定15分钟，最后接受面谈者个人评论，主持人评论。 四、其他小组根据组织能力，面谈效果和技巧，打分。 双因素理论 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 激励体系 依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 给予机会 职业发展 持续培训 参与管理 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 激励形式——精神激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与