经典员工绩效管理详解试题.ppt

5、例外事件法 例外事件法:通过例外事件对人进行考核,发生了重大事故就是不合格,得了重大成果就是优秀,否则就是一般,不用考核 优点 省事 有激励和控制作用 要有明确的标准,岗位职责 例外事件法 不合格线 优秀线 人 绩效 生产部 交货期 生产质量 生产成本 生产数量 安全生产 采购部 采购质量 采购成本 采购完成时间 采购过程规范程度 人力资源部 劳动生产率 招聘完成率 培训任务 人员流失率 员工满意度 劳动合同纠纷 财务部 账账相符 账物相符 预算制定与执行 报表的真实与及时性 现金流 借贷款,应收款 投资收益 合理避税 设备部 设备完好率 故障反应时间 故障排除时间 重复故障率 维修对生产的影响时间 维修费用 设备保养任务的完成 行政部 服务满意度 行政费用控制 文档完整率 印章管理 公共关系与宣传 高管满意程度 3、如何使目标科学合理 如何确定标准的松紧 如何排除环境的影响 目标高低的把握 问题: 在制定目标时,我们是应该制定一个较高的目标,让只有少数人能达到,还是较低的目标,让大多数人能达到. 目标太高：努力了完不成，影响士气，也不合理 目标太低：不努力就完成，要么偷清闲，要么多给冤枉钱 使用有一定难度的目标 黄金规则很简单 “确保你的目标够不着,但能看到”. 三种目标尺度 优秀目标：只有15%的可能性能达到的目标 实例:销售额在去年的基础上翻一番 正常目标：有50%的可能性能达到的目标 实例:去年的废品率是1%,今年不能超过去年 基本目标：有90%的可能性能达到的目标 实例:你今天的定额是装十辆自行车 使用不同尺度存在的问题 有些指标很好完成,有些指标很难完成 不同部门的考核难度很不一样 同一部门采用多个指标时,选较松的指标完成,以获得加分. 目标尺度建议 如果只使用一个目标时，建议使用正常目标。同时要考虑,超过多少为优秀,差多少为不合格. 如果使用两个目标时，建议使用优秀目标和基本目标。超过优秀目标为优秀,没有达到目标为不合格” 选一个或两个考核目标不重要,所有的指标都按同样的难度最重要. 建议使用两个目标,因为两点决定一条直线,可以较精确地算出考核结果. 如何科学地确定目标 生命周期法 横向比较法 图示法 指数法 因素分析法 生命周期法 引入期 成长期 成熟期 衰退期 生命周期法 导入期：制定试行目标 成长期：目标增加值要大一些 成熟期：与自然增长速度同步 衰退期：把上一年的指标作为优秀目标 横向比较法（标杆法） 找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标 优点 保持公司的竞争力 比较有说服力 缺点 可能不符合实际 获得不到相应的数据 要注意目标的难度 图示法 指数法 移动平均法：Y = （X1+X2+X3）/ 3 指数平滑法：Yt = a * Xt + (1-a) Yt-1 这种方法适合很稳定，只有随机波动的指标 这种方法制定出来的是正常目标 因素分析法 Y = F（X1，X2, X3） Y = a1 X1 + a2 X2 + a3 X3 实例 经过理论分析，发现某城市大型家俱房的销售额与房屋峻工数，当地居民收入增加，新结婚人数最为相关。经过统计数据分析发现，三者的回归系数分析为 0.15, 15000, 0.5. 已经明年的数据分别为5万套，7%，1万对，则 Y = 0.15 * 50000 + 0.07 * 15000+0.5 * 10000 = 13550套 本公司的市场分额应为20%，则销售数量为：2710套。 2、 打分法 打分法：通过主观打分来对被考核者进行 绩效不仅是结果，也是行为 把定性的变成定量的 可以比较性质不同的事情或人 打分适用于所有工作 没有办法就采用打分法 定义打分法 (能力) 定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描述,然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值. 定义打分法的优点:行为的描述比较形象,与现实中的观察比较一致,定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点. 直接打分法与定义打分法的比较 行为 感觉 打分 行为 感觉 打分 简单定义打分法（李克特五点制） 行为（能力） 得分 很强 5 强 4 一般 3 差 2 很差 1 行为定义打分法举例 行为锚定 得分区间 实际得分 表现非常优秀，是百里挑一的好员工 96-100 表现很优秀，成绩非常突出 90-95 表现比较好，没有十分突出的成绩 80-89 表现一般，没有明显的优点与缺点 60-79 表现不太理想，有明显需要改进的地方 50-59 表现不理想，能够被换掉更好 40-49 表现很差，恨不得明天就换掉 0-39 讨论 如何克服老好人思想？ 如何克服各部门不平衡的问题？ 3、排队法 克服老好人思想(特别是不允许并列排队时) 克服了打分的模糊性 挑起群众斗群众 排队有