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【人力资源】“群落型组织”崛起 明阳天下拓展 先从两个概念说起：一是已经存在了一两百年的“科层型组织”，一是时下相当流行的“平台型组织”。这是目前最为常见的两种组织形式，但都面临困境。 科层型组织经历了直线职能制、事业部制、矩阵制等经典结构的演化，一直试图解决“集权与分权”、“效率与创新”这两组矛盾。不幸的是，绝大多数组织撞破了南墙，仍然无法找到很好的解决之道。企业大了，总归要“分”，或者纵向分（按级别分），或者横向分（按部门分），也就是所谓的“条块分割”。但横向部门分得有多细，部门之间的协调量就有多大；纵向级别分得有多细，代理问题就有多严重。诺基亚、柯达、摩托罗拉等很多优秀公司都曾尝试通过组建跨部门团队、组织扁平化等举措破解该难题，但最终仍难逃一劫。 面对困境，善于调整应变的中国企业家最近又开始追捧一个概念：平台型组织。淘宝网、滴滴打车等属于典型的平台型组织，连接的是供需双方的需求，但此类平台多遵循“数一数二”原则，排名第三的都很难活下来，对绝大多数企业来说其实没有模仿价值。需要注意的是另外一种情况：一些企业并没有明确的产业战略目标，只是因为传统的组织管理手段已经失效，或是看不清接下来的产业方向，就索性把公司做成平台，将内部划分成独立的团队，让它们各自为战。但这类平台型组织能做成的寥寥无几，组织难以形成合力是其痛点：平台上的团队往往只顾自身利益，忽视组织整体计划和长远目标；团队之间协调量大，浪费精力，也容易错失需要合力抓住的市场机会。众多小舢板加在一起不能成为航空母舰，就是这个道理。我们将此类为了做平台而做平台的企业称为“纯平台型组织”，以示区分。 许多民营企业都有组织转型的需求，但似乎总也逃脱不了“一放就乱，一收就死”的魔咒，需要寻找突破口。 破解组织之痛的突破口 要破解上述组织之痛，需要理论上的突破和实践上的组织创新。笔者这两年有幸观察到了几家勇于开展组织创新实践的企业：由7天酒店发展而来的铂涛集团、建筑设计公司悉地国际、服装电商韩都衣舍、商业连锁集团美特好。研究它们的实践让我们看到一种新型的组织形式正在兴起：企业内部按照功能分成几个群落，每个功能群落里有若干团队或者小组；企业通过关键业务流程把这些群落中的团队（小组）串联起来，协同合作、竞争制衡，达到“集权与分权”、“创新与效率”的动态平衡，最终实现公司的整体战略。我们姑且将之称为“群落型组织”。 构建群落型组织的基础就是对企业的组织结构进行重组，划分出不同的功能群落，组建出不同功能的团队（小组）。从大的分类来看，功能群落包括两大类：一类是由项目团队组成的“经营群落”；一类是由资源小组组成的“支撑群落”。我们从被观察的四个企业中都看到了这种组织构建方式： ●铂涛集团的转型思路是“酒店资源平台+外部创业团队”，即将原有7天酒店的资源统筹打造成一个资源平台，再以资源平台吸引真正对中高端酒店品牌有感觉的外部创业团队，通过“6+2+2”的股权结构设计（集团公司占60%，集团高管占20%，创业团队占20%）实现共赢发展。 ●悉地国际按照职能将组织划分成由经营团队与资源团队构成的矩阵，实现“管”与“做”分开，将项目的管理与设计分别交给不同团队，好处有两点。第一，人员利用更高效，人才能在各自的领域里发挥优势。有些人只对设计感兴趣，认为管理是管“杂事”，就可以去做“专才”；有些人对管理有兴趣，则可以做“通才”。第二，将项目管理专设为一个职能，不仅使项目品质和客户要求能够得到保障，更能在每个项目中贯彻公司的战略意图，避免了各裁缝铺“你做你的袍，我缝我的袄”。 ●韩都衣舍建立了以小组制为核心的单品全程运营体系。该体系将服装企业传统的设计部门、视觉部门、采购部门、销售部门等统统打散拆分，其中产品选款、导购页面制作与货品管理三个非标准环节交由产品小组负责；供应链、IT、仓储、客服等可以标准化的服务则统一由公司提供。 ●美特好集团把战略分解成100多个流程，在流程的不同节点上组建项目团队，1万多名员工形成了1000多个团队。不在项目团队中的人则成为“专业人才”，承担各种各样的专业工作，支持、监督或者执行项目团队的任务。 项目团队：企业的发动机 经营群落中的项目团队是企业的发动机，是企业家精神的代表。德鲁克曾说，企业的基本功能就是营销与创新，这正是项目团队的两大属性。在实践中，项目团队可以是企业控股或者参股的子企业或创业团队，也可以是在明确分配规则之下运作的公司内部团队。 无论是哪种类型，项目团队必须承担营销和创新两大功能，这两大功能均直接围绕消费者开展。营销包括理解消费者、创造消费者、制定价格等一系列行为；创新则是根据对消费者的深度理解，设计新模式、新产品、新服务的一系列行为。其实，很多处于创业初期的团队基本上都是围绕营销、创新这两个功能，其他的功能则是在后来才发展出来的。苹果、小米、耐克等