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司办主管管理模块 第一章 管理的基础 第一节 管理的基本概念 管理的基本概念 主管的工作，不在于借个人力量以求达成目标，而在于凝聚下属及相关人员的总体力量，创造能使下属专心完成工作任务、激发下属能力与意愿的条件，让下属达成工作目标，籍以实现总体和本部门的目的、目标。 主管应是上级的最佳辅助者，当工作中出现问题时，主管不是将问题推给上级，而应分析问题，思考解决方案，使上级只要对此方案作出是或否的判断。 管理是将人、财、物、时间、信息、系统、客户、市场、组织关系等所有经营资源作经济、有效率、有效果的运用，以达成组织的目的或目标。 主管的职责 敏锐的解读环绕在经营、部门及组织的环境变化； 为使经营目标、方针、战略正确，而收集并提供各项信息； 针对经营目标，制订本部门的目标及策略，积极提供建议； 积极努力，使经营目标反应于本身的管理活动上； 积极主动的要求幕僚部门的建议与协助； 根据组织的实况与业绩，进行工作上的改善与改革； 经常与其他部门或上级主管保持沟通与协调； 及时报告工作的进展情况，使上级能正确掌握状况； 塑造启发性环境，使下属能感受到提升自己能力的意义； 培训能力不足的下属； 建立使下属能具有工作意愿的人性化环境； 主管本身负责各项工作的决策，并指挥其执行； 主管的基本心态 达成目标的意愿 突破框架，打破现状 效率意识 科学的方法 健全的判断 使命感 组织运作的原则 洽洽公司的组织形态及组织架构 职能型部门组织 特征：依据制造、技术、销售、财务及人事管理等不同职能而区分的部门组织，不仅符合专业化的需求，且易获得最大利益，尤其是在中央集权式的管理控制下，更能发挥其优点。 问题点： 随着规模的扩大，控制的范围受限制，而组织多阶层化时，容易发生沟通障碍及决策缓慢等问题； 职能不同的部门较难设定共通目标，且难以具体化的分担职务及掌握企业目标，容易陷入成为个别职能部门单独目标的状况。因此，职能部门的业务评估，不易以公司整体的观点观察，各个部门的责任追究也较困难； 职能部门彼此间容易发生本位主义和职能部门间协调不畅等问题； 在此结果影响下，具有整体经营观点者仅限于高阶经营层的人员，凡属职能部门间的协调性工作，最后均推至经营层处理，因而增加高层人员的负担，分散了高层人员策略性决策的精力。 公司组织架构（图） 分公司/办事处/联络处的组织形态及组织架构 分公司：直线幕僚组织 优点： 直线系统可得到幕僚的忠告和建议，故可专注于本身主要业务上； 可保持组织整体方针的一贯性； 尊重幕僚的建议及协助可避免独断专行之倾向； 直线部门活动的实际情形，可透过幕僚进行客观的评估； 缺点： 有时幕僚的行为过当，发生越权之事； 直线系统有时过分依赖幕僚，或有时反而不运用幕僚； 幕僚有时成为对实际工作并无助益的空谈家； 分公司组织架构（图） 办事处/联络处：直线组织 优点： 每人的权限及责任均十分明确； 命令迅速、彻底，不易发生错误； 规律及秩序易于遵守； 经营上无须庞大的经费； 缺点： 横向的联络及协调不够充分； 直线系统主管，需负担不同性质的业务 直线系统主管，责任的负担易过重； 办事处/联络处组织架构（图） 组织运作四原则 职务的确定：明确组织内的所有成员隶属于何单位，由何人指挥，担负何种职责，并使周围人员充分尊重其职责； 职务意识的形成：由人所形成的组织中的个人，莫不期待受到上司的适当指导及鼓励，因此而形成的职务意识，成为激起达成组织目标意愿的主要因素，因此，主管应坚持与下属的相互沟通，实施适当的管理； 职务认知的统一：为达成共同目标，主管须充分与下属交换意见，以统一认识，并使下属形成坚定的职务意识； 自主与创造的发挥：主管应授权给下属，使下属有发挥创意的机会，并多给下属自由裁量的余地，使其能充分发挥自己的能力； 岗位职责 责任：分配于该职位的工作，职务内容； 职责：对职务执行结果所负责任； 权限：该职务在组织内，可以公开执行的权力，或以此为依据的权力； （附司办各岗位两书） 授权 分辨自身工作必须保留的部分，与可授权部分，对可授权部分尽量给予授权； 授权时，应充分掌握欲授权的下属的能力、态度，而做相符合的授权； 授权内容，尤其针对工作成果，应与下属充分确认； 授权后，尽可能认可下属的自由裁量权； 对已授权的工作，主管仍然负有责任； 人事权、财权不可授权； 司办业务的管理 目标 目标金字塔 集团使命 集团目标 安洽公司目标 销售公司目标 司办目