管理者的角色定位及认知探讨.pptx

管理者的 角色定位及认知 课程背景? BACKGROUND 目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题： 原来只要管好自己，现在要管好一个队伍； 原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情； 原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级； 管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！ 前言 foreword 管理者工作现状调查? investigation 前言 foreword ——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务； ——事无巨细，不善于授权； ——虽有目标，但缺乏目标控制； ——不善于不习惯做计划； ——救火现象普遍； ——未接受系统的管理技能培训； ——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、 选拔、培训、激励下属； ——不属于建立有效的工作团队和工作网络； 中层管理者的重要性? importance 据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。 企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如果您要造就一个强大的公司，那么， 请您先学会打造强大的中层！ 前言 foreword 目录 角色转变 1 定位误区 2 定位分析 3 定位认知 4 CONTENTS 过渡页 TRANSITION PAGE 角色转变 管理者角色转变的对比 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的4个原因 第一部分 管理者角色转变的对比 1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 6、面对事——人与事的平衡。 管理能力 业务能力 能力坐标 请问，您属于那一型的？ 4种不同的类型 　 骨干员工 管理者 组织中位置 执行层 监督管理层 职责范围 专项事务 团队 工作对象 事 人+事 工作技能 作业/业务技能 人际、管理 评价标准 个人成绩 团队业绩 自我实现 技术专家/优秀业务员 管理专家 骨干员工与管理者的区别 管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别： 角色转变困难的4个原因： 过渡页 TRANSITION PAGE 定位误区 中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象 第二部分 中层干部常见的角色错位 一 土皇帝 如一方诸侯或小国之君 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。 中层干部常见的角色错位 二 民意代表 站在下属的立场意气用事 大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。 取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。 中层干部常见的角色错位 三 自然人 把自己当成普通员工 经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。 对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。 四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。 中层干部常见的角色错位 四 传声筒 此类中层，可有可无。 曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并