一路向西：如何做事，做好事，带队，带好队的思考.docVIP

一路向西：如何做事，做好事，带队，带好队的思考 前言 前一段日子去了趟西藏自驾游，行程8000多km，从317一路向西，途中在山里无网蛋疼的时候，想了不少，现在试着回忆下列出来，后面再打补丁和补丁的补丁吧~ 环境：念青唐古拉山某段营地，小风那个吹啊，喝着藏民家做的牦牛酸奶然后开始发呆...... 回想从第一天来鹅厂报道时的心态还是挺好玩的，那时是：先把事做好，把每一天当作最后一天做事，然后不知不觉在鹅厂就超过9年了。一转眼而已，说短不短说长又不长。平日里，自我感觉是低调，谢绝出席各种公开场合（当听众除外），基本上能推掉就推掉。只因为之前互联网泡沫时，亲眼看着烧掉美帝千万美金，亲自搀和过浪费HK政府近千万港纸的过程，在某小型创业公司拼过几年，需要一个能踏实做事的地方来洗刷浮躁的心态。碰巧当时的广研刚刚成立，不小心就混进来了。作为一个屌丝，平时除了工作项目和业余爱好，一直秉承一个想法：先把事做好再做人。看着远处的雪山，掰手指算了个数学题，加上鹅厂工作的9年，做过的项目，带过的人，”激活”过的人，去其他公司工资翻n倍的人竟然不在少数了，手脚并用之后，自己先吓了一跳。事情多了，想法也就慢慢的丰富起来，先从认清自身局限说起，始终围绕着做人和带队的话题。内容上肯定是有争议的哈，仁者见仁智者见智吧~ 你就是瓶颈，就是团队的瓶颈！ 我们做事的时候总喜欢分析瓶颈在哪里，但人的因素往往会被忽视。其实有个关键的瓶颈就是人，但某个劣根性往往让大家过渡关注别人的瓶颈而不是自己。作为基层干实时的员工有员工的瓶颈，带队者有带队者的瓶颈，老板也有老板的瓶颈......没事多分析下自己的瓶颈，而不是看起来友好的提示别人:这件事你是不是有问题啊~ 虽然带队有各种方式，中央集权、民主和谐等形式......但一个团队无论人数多少，成员水准高低，无形中，项目由你来统筹设计排期实现，什么事可以做，什么事还不能启动，用何种技术架构和处理思路实现这些都由你来最终落实时，你就已经是团队的瓶颈了，而且是团队成长的瓶颈。无论个人水平有多高都是如此，无非是天花板高低问题，只是有时候会忽视或有意无意的否认而已。想要打破这个局，其实在乎自身的心态。 高高在上的常用我指导你做事的方式，一切听我的就好了，严格照办别走样则一切处于可控状态，执行力确实能有保证。不过长期下去组员成长的天花板也就基本定型了，成员要成长基本只能靠离开这个环境来实现（有争议）；有事大家商议，谁的方法合理谁的，谁的办法起点高符合实际条件就采纳的风格，则容易让项目最终效果局部最优，虽然实施过程容易出现拖沓现象，但有利于团队成长，相应的带队者的瓶颈效应会降低，而且有很高几率形成共同成长的局面。当然，对一个本身就是只需要项目按时交付的团队而言，项目交不了团队也就没了，也就不需要怎么纠结瓶颈不瓶颈。 换个角度，开发型团队和后勤型团队在日常处理上理应有较大不同，比如预研性质的团队用强军事化管理时瓶颈效应可能会放大、攻城略地的开发型团队用民主协商的方法往往会错失良机…具体问题具体分析，系统性思考吧。虽然每个人都有自己为人为事的方法，但能不能认清自己的局限所在，能不能根据实际情况来调整自己的认知，会是团队能否长久稳定发展的关键。 留意成员的各种可能性和才华 有时候日常工作（的局限）会隐藏掉一个人的其他方面才能甚至是真正的才华，能够提早发觉他的其他长处和潜在爆发点，则对日后的工作好处大大地有。其实，换个说法翻译一下上面那一大堆说辞，无非是提醒大家不要轻易给别人打标签。只需举一个例子就足够说明标签贴上去容易，去掉有多难：鹅厂在天朝被称为“一直在抄袭，从未被超越”多年，但实际的创新能力被有多少人看到了？又有多少人看到了并在大环境影响下选择忽略呢？ 说一下很简单，但遇到项目要实际实施的时候，这里就有好多争议，比如设计项目时要不要留一点不确定性，用来考察组员完成时的各种设计思路和能力表现？有些队长是坚决不留任何不确定性的，毕竟这一点点不确定有可能在执行上是一个灾难。如何把握，是需要系统性思考的，千万不要一刀切。 按人设计项目还是按项目设计人 这个选择题一向是仁者见仁智者见智的，并没有标准答案。需要强调一下的是，这里用了设计这个字眼而不是选。设计在这里的含义，包含着对项目的设计和对人员技能与提升空间的设计。这个设计2字需要根据具体情况具体分析，不过实际情况是大家都在不知不觉混着用。就个人倾向而言，喜欢根据成员的特点和发展空间对项目做微调，对可以长期一点的项目尤其要这样设计，并把主动性和细节更多的做放权，进一步，对于团队中的高手，架构和思路都可以放权，你只要控制好进度和里程碑即可。 但IT企业更常见的做法是按项目设计人，从人才选择开始就有一定的倾向性，不具备能力的根本不会有机会被录取。对于开发型团队这个做法是最常见的，但