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大规模价格战的策略有很大的盲目性。 第一，降价太多使得产品的边际贡献大减，利润空间小； 第二，带来订货量的大幅提升，给生产部门带来了很大压力。加班时数增加，工人工资上升，产品成本提高； 第三，价格这一决策变量同样存在边际递减作用，价格降到一定水平以后，对订货量的影响会越来越小，在价格太低的情况下甚至不起作用，因为市场已经对产品的质量发生了怀疑； 第四，大幅降价以后，公司利用价格这一关键变量进行竞争的空间已经不复存在。 综合以上原因，大幅降价使得公司单一产品的边际贡献锐减，总边际贡献也无法实现大幅增长。因此，对于降价进行竞争要寻找一个合理的区间，不是一味而盲目的降价，这涉及到对公司长期竞争战略的思考，内部各部门（尤其是生产部门）之间的协调，价格变化带来的经济效果的判断（边际贡献等）以及与其它营销变量的搭配组合等等。 牢记股价影响制约因素关联图 股价影响制约因素分析 不同决策周期财务分析控制重点 第一次决策的控制重点 决定公司采取的经营战略，确定是否需要购买机器，购买机器的决策应该在第一次决策进行，因为机器要在下下个季度的后一个季度才能投入使用。（最晚不超过第二次决策）。 往往在历史资料中已呈现出较好的发展势头时才采取差异化战略，否则管理者要进行高额投资，并经历较长时间才能取得高额回报。 不同决策周期财务分析控制重点 第一次决策的控制重点 决定公司采取的经营战略，确定是否需要购买机器，购买机器的决策应该在第一次决策进行，因为机器要在下下个季度的后一个季度才能投入使用。（最晚不超过第二次决策）。 往往在历史资料中已呈现出较好的发展势头时才采取差异化战略，否则管理者要进行高额投资，并经历较长时间才能取得高额回报。 不同决策周期财务分析控制重点 生产产品的数量不应超过实际生产能力（主要由机器数，机器效率，轮班制，组装工人人数，产品组装时间等决定），否则会认为公司的管理水平低下，影响股票价格。 北美自由贸易区和国际互联网的产品虽然以人民币定价，但卖给消费者时以美元计价，所以要考虑由于汇率影响而造成的价格波动问题。 三个市场价格存在竞争关系，应注意三者之间的价格差距。 不同决策周期财务分析控制重点 公司形象广告是累计性的，因此一定时期内保持稳定。 研发费用根据营销策略确定，具有不确定性，但稳定性投入的效果比随机投入的效果更好。 前几次决策是不能将小时工资定得太高，否则工资成本会非常高并且降不下来。 不能一次招聘太多的人员，因为实际招聘到的人数可能远远低于填写的人数。 不同决策周期财务分析控制重点 第二次决策的控制重点 分析公司战略的实施情况，如果是总成本领先战略，应注意要购买的机器是否买到，是否继续购买，工人是否按计划招来，市场份额是否比较理想，生产的产品是否大部分卖出。 如果是差异化战略，则要看是否出现重大改进，所要开发的市场是否按预先所想提高了市场分额等，以此作为下一步决策的依据。 分析竞争对手的情况。主要推测竞争对手所采取的战略，同时寻找比自己强的竞争对手，与自己实力相当的对手和比自己弱的对手，以便制定相应的竞争目标，采取相应的竞争方案。 不同决策周期财务分析控制重点 第三次决策的控制重点 公司的整体战略已经基本成形，即，基本确定生产规模。（应与自己第一次决策时的预期相差不多） 主要分析机器和人是否已经能够保障战略的实施。自己在销量，市场分额，竞争能力等方面与竞争对手的差异如何。 重点分析哪些公司是自己的主要潜在竞争对手，这些对手下一步可能的行动是什么。 不同决策周期财务分析控制重点 第四次决策的控制重点 公司战略已进入较为稳定的实施阶段，参数的调 整也渐渐接近准确性，此阶段应根据上期的《管理报告》对自己的相关参数进行微调，使其更接近实际需要。 主要竞争对手明朗化，重点分析分析主要竞争对手。 根据以往历史数据及前几期的《管理报告》中销售情况分析出公司需求与公司营销费用的近似关系，求出敏感性系数。 不同决策周期财务分析控制重点 最后一次决策的控制重点 将流动负债降至最低。 适当缩小投资规模，减少现金流出，将广告费、研发费减少。 比赛过程的细节注意事项 平稳的股利、股利发放与资金的预算 呈增长趋势的盈利 “利润隐藏” 无抵押、中期、银行透支的影响 利用市场信息分析对手的机器数、人工数等 差异化市场策略 不要被“牵着鼻子走”（价格、广告投入、研发费用等） * 管理报告图示Excel_1 返回决策区 基本管理 信息区 市场及运 营信息区 管理报告图示Excel_2 财务信息区 行业环境信息区 宏观环境信息区 管理报告的阅读要点 检查返回决策信息——与提交决策核对 察看基本信息——有无异常 分析运营效果——了解是否达到预期目标 分析财务信息——判断模