市场营销管理理论5渠道建设与管理常林班.pptVIP

渠道管理（三）：冲突管理引起渠道冲突的原因Causes of Channel Conflict 成员目标不同Incompatibility 形势判断差异Difference in Perception 成员过分依赖Dependence 渠道管理（三）：冲突管理渠道冲突类型 1．垂直关系：不同层次的通路成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、通路调整 2．水平关系：同一层次的通路成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、 串货 3．交叉关系：不同通路类型成员之间的关系 重点：价格不统一、 串货 麦肯锡咨询顾问的建议 渠道关系的法律和道德Legal Ethical Issues in Channel Relations 专营交易 Exclusive Dealing 专营区域 Exclusive Territories 搭售协议 Tying Agreements 经销商权力 Dealers’ Rights 渠道的绩效评估 第一步 确定评估对象 第二步 选择评估内容 第三步 应用评估方法 第四步 分析后调整 渠道成员 整条渠道 对个别渠道成员的评估，不是对 整条渠道的评估 对整条渠道的评估，不是 评估个别成员 第一步 确定评估对象 第二步 选择评估内容 渠道评估内容 渠道价值 渠道运行状态 顾客满意度 财务绩效 第三步 确定评估方法 顾客满意评价 运行状态评价 财务绩效评价 销售分析、占有率分析、费用分析、 盈利分析、资产管理效率分析 有形资产、可信赖感、十分负责、 保障安全、感情交流 畅通性、覆盖率和流通力 渠道价值评价 收益现值法和重置成本法 第四步 评估后调整 设计方面的问题 流程管理方面的问题 成员管理方面的问题 其他方面的问题 柳工经销商状况分析图 举例——地区代理商的选择及确定 初选 调查 与经销商 接洽谈判 确定 经销商 收集市场经销商资料 了解经销商行业内的经营情况及销售能力和口碑 初步选择待发展和拜访的经销商 详细研究经销商情况,包括: 销售网络 销售额 资信状况 偿债能力 盈利能力 仓储及服务能力 选择合适的经销商 准备详细的经销商资料 介绍中天高科的销售政策、经销商管理方法 与经销商谈判 根据公司的审批流程报上级主管或经理 综合比较与经销商谈判结果确定合适的经销商 举例——地区代理商日常管理 更新档案 定期评估 政策执行 经销商扶持 经销商拜访 及时更新经销商档案 建立完整的经销商档案 信用评估 是否扰乱价格 网络开发评估 销售量评估 回款及时性 送货及时性 扣点 返利 促销小姐支持 业务员支持 与经销商共同参加零售终端谈判 帮助经销商发展下级网络 服务支持 宣传支持 信用支持 销售人员定期拜访经销商 定期与经销商一同拜访潜在的客户 投诉处理 渠道畅通 及时 落实到人 举例——代理商的激励一:销售业绩奖励 季度 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 台阶 返利 台阶 返利 10 万 1% 5 万 1% 12 万 2% 8 万 2% 台阶及销售奖 励点 15 万 4% 10 万 4% 进货业绩奖励(占35%):台阶式奖励 考虑到产品销售的季节性,建议采取季度考核的方式,具体台阶的指标由公司销售管理部结合各区域的市场特征确定 返利的百分比仅供参考 销货业绩的考核同上 举例——代理商的激励二:市场信誉奖励 序号 考核项目 标准 评分 1 价格管理 (现阶段可以暂缓考虑) l 必须按照公司规定 的批发和零售价格 l 每发现一次扣10分 l 累计三次否决全部得分 2 渠道管理 l 严格按照合同中规 定的销售区域销售 产品 l 分销商必须在规定 区域内进行批发 供货前必须得到公司 的认可 l 零售商必须在规定 的零售区域内零售 不得进行批发业务 l 每发现一次窜货 扣10分 , 所窜的货计 入被窜地区的销售额 l 累计三次窜货 , 取消 年终返利 , 公司有权 作降级处理或取消 经销商资格 , 并否决 全部得分 3 促销配合 l 积极配合公司的促 销宣传 , 并提供必要 的物质人力支持 l 每季度至少自行组 织二次公司产品的 促销活动 l 每少开展一次促销 活动扣除五分 l 累计最高扣除分为 30 分 4 服务 l 送货及时 l 服务投诉 l 每次扣 5 分 l 公司收到下级经销 商投诉或零售终端 投诉一次 , 扣 5 分 举例——代理商的激励三:网络开发奖励 对于积极协助公司开发市场的经销商,设立网络开发奖励.区分一级分销商和二级经销商,具体方法如下: (注:具体开放数量和奖励金额由公司销售管理部结合地区实际情况确定) 经销商类型 开发数量