华为公司新产品研发流程管理.doc

华为的产品研发管理　　引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。鱼和熊掌是否真的难以兼得? 　　2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。这是华为的首份欧洲合同。对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。 　　在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。 　　原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。 　　“除了技术研发，中国别无选择。迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。华为的发展印证了这句话。道理明白，路难走，事难做。这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。 　　高效率和高质量：化干戈为玉帛 　　结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。例如，摩托罗拉的Codex部在两年内把平均产品研发时间缩短了46%。同样，Bolt，Beranek和Newman采用新过程研发后，第一项产品的投放市场时间大幅度缩短了50%～60%。这是一个什么概念呢?这告诉我们，高效产品研发过程，至少可以带来如下收益： 　　研发出更适合市场的产品 　　一个高效研发过程必然要求人们更为密切配合的协同工作，更有条理的过程将带来设计上的改进，以及更好的决策作用等。从而使市场开拓与技术研发可以取得较好的平衡，并发现新的机会。 　　如果技术研发能以一个更为结构化的过程进行，将有助于正确定义产品的特性。现实的产品研发过程中，新产品的机遇与要求是在产品研发的最初阶段就定义了的，但研发过程中，市场可能发生变化，顾客的兴趣也可能发生变化，导致原定产品的价格下降。与此同时，竞争对手可能推出新的、革新度更大的产品。 　　缩短产品研发周期也就缩短了产品研发期间市场条件发生变化的时间间隔。我们对市场条件估计的准确度因时间的远近而不同，时间愈远，准确度越低;反之，时间越近，准确度越高。较短的研发周期同时又使公司对新出现的市场机遇能够做出更为迅速的反应。一旦具备了产品研发的弹性，公司就能在很大程度上以市场为导向，并对顾客需求做出更快的反应。 　　增加产品的市场渗透力 　　第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：一是对新的市场机遇做出的快速反应;二是所采用新技术;三是对市场变化的反应更加迅速。 　　特别是某些行业，市场机会窗只会开放很短的一段时间。在这种情况下，能不能卖出产品完全依赖于产品投放市场的时间。根据不同客户的特点和要求制造的产品，例如定制的半导体器件，就属于这一类。如果一家公司能及时研发出这种器件以便将它放到顾客的最终产品中，那么该公司或许可以得到该顾客的定单。 　　华为在这方面就做得非常成功。比如席卷校园的“校园卡，引领移动消费新模式的“神州行，全都是华为在短期内自主研发新业务的例证。其实，华为的各种新业务都是在主设备上加载软件完成的，其技术难度不算特别大，但是，能不能始终紧盯着市场的脉络不放，能不能一丝不苟地把软件的功能做得扎实、界面做得友好、操作做得简便，这就得看研发的实力了。 　　当然，第一个进入市场并不能永远保证成功，一个新产品的推出，由于其技术的创新性，往往需要配套的技术支援和完善的服务体系。典型的案例是EMI最早研发出了CAT扫描仪，并因此获得了诺贝尔奖，但该公司却需要被人收购才能获救。 　　减少资源/人力的浪费 　　新产品的研发往往存在较大的风险，一个设计得再好的研发方案和计划在执行过程中总避免不了由于这样或那样的原因，而被迫调整甚至取消。然而，许多项目的取消或调整是在大量资金注入之后进行的，此时已经太晚了，因为在大多数情况下，原本是可以早