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关注企业内部管控 实现精细化管理 1、企业亟须提升内控能力 中国自改革开放以来，已经走过了30个年头。改革之初的种种优势，比如低廉的劳动力成本等等，正在逐渐消失。产业升级，以提高企业竞争力的呼声越来越响。2000年以后，更有知名学者指出，中国缺乏具有国际竞争力水平的企业集团。如何打造集团型企业，与国际市场上的巨型跨国公司展开大规模的竞争，以保持中国经济的强劲势头是中国企业界的热门话题。国资委自成立伊始，就力推央企合并整合，就是为了打造航母级企业，以具备与国际大型集团公司竞争的能力。 从中国企业内部管理水平提升的角度看，国内企业保持持续提升的态势。2000年以前，没有几家公司知道SAP系统为何物。但是现在的集团企业无不以使用SAP或ORACLE ERP系统作为ERP系统标准要求。六西格玛、精益管理等等先进的管理理念也在逐步淘洗企业领导人的思想。为了落实战略执行，平衡记分卡已经成为众多知名企业的绩效管理工具。为了在竞争中胜出。 但是在建立完善的企业内控能力方面，我国起步较晚。2000年以后，为了资本市场的运作越来越规范，也为了在国际竞争中中国企业能够保持良性发展的态势。这些内外因素都在逐步促进企业管理水平的提升。但是，仅仅拥有先进的管理理念和提升的诉求是不够的。只有通过切实可行的工具才能真正助力企业提升。中国企业领导人正在不遗余力地提升企业内控水平。同时国家法规在企业内控方面也不断提出要求。2008年6月五部委已发布的《企业内部控制基本规范》。 2009年10月，国资委在针对国有大型企业下发的《关于做好2009年度中央企业财务预算管理及报表编制工作的通知》中，明确强调了针对后金融危机时期对企业财务风险加强管理的要求。这些内外因素都在逐步促进企业管理水平的提升。但是，仅仅拥有先进的管理理念和提升的诉求是不够的。只有通过切实可执行的工具才能真正助力企业提升。2010年4月26日，五部委联合发布的《企业内部控制配套指引》给上市公司实施企业内控下达了“时间表”。 自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司实施，自2012年1月1日起扩大到上交所、深交所主板上市的公司实施；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行；同时，鼓励非上市大型企业提前执行。把上市公司的内部控制建设情况纳入上市公司日常监管的范围，确保内控规范体系的执行质量。 2、内控建设的主要方向 全新的经济环境下内控管理作为企业探索重要课题之一，同时也成为众多企业关注与探讨的焦点。企业在成长过程中，无可避免的遇到多重阻力。随着规模不断扩大，企业面临的风险更加严峻，管理的难度日益增大，内部沟通效率低下、盈利下降难以持续高速成长等问题时时困扰着企业管理者。内外部的双重压力下，完善治理、强化内控成为企业成长过程的必修课。 2.1战略是内控的导向 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。 常言道：“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标，发展战略也为企业内部控制指明了方向。在制定发展战略的过程中，要时刻保持内部控制的意识，综合分析和评价影响发展战略的内外部因素，通过科学的方法，建立健全发展战略。发展战略应通过董事会和股东大会的双重批准后，方可实施执行。在发展战略的实施过程中，要加强对其的监控，并根据监控情况持续优化发展战略。 2.2文化是内控的根基 西方企业界流传着这样一句话：“财富不能创造文化，文化却能创造财富”，非常概括地揭示了文化的特性。文化对于企业的重要性更是不言而喻，他是凝聚人心、约束行为、协调步调、展示形象的最佳载体。在基础的企业文化建设上，企业也应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业经营管理目标的实现。 “火车跑得快，全靠车头带”。企业的内控管理文化应自上而下的建立和实施。企业的内控管理文化建设应融入企业文化建设的全过程，覆盖企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员，努力传播企业内控管理文化，牢固树立内控无处不在、内控无时不在、严格防范纯粹内控、审慎处置机会内控、岗位内控管理责任重大等意识和理念。内控管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，增强各级管理人员的内控意识，积极构建“企业重视、全员参与、全面覆盖、全程控制”的内控文化。 2.3财务是内控的核心 企业生产经营状况的好坏是通过一系列的财务数据和财务报表体现的，日常工作中积累的各类财务审批数据是反映企业经营问题、暴露企业管理不足，并提前预警、量化效果的数字权威，是管理者管理、监控、判断、把握企业发展的