刘靖民分享-浙江义乌新光控股集团周虞家族传承案例.docVIP

浙江义乌新光控股集团周虞家族传承案例 摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌? 刘靖民分享： 与王安电脑因儿子不称职导致传承失败、公司破产的案例比较，新光集团无疑是幸运的，有个有能力有德行的大儿子服从父辈接班的意愿。 新光家族传承的过程还在继续，但是，有三点成功的经验已经可圈可点： （一）一代将二代扶上马送一程，共同打拼已经五年； （二）二代善于打造团队，接纳愿意改变的、闲置不适合企业发展的元老； （三）二代用业绩打造权威，用战略统一思想，有创新思维。 浙江新光控股集团由周晓光、虞云新夫妇其同创办于1995年，“新光”商标名称取自夫妇二人名字各一字。新光集团以流行饰品为主业，辅之投资、商贸、地产多元化经营，截至目前拥有21家全资子公司及控股公司，总资产超百亿元。其中浙江新光饰品公司稳居流行饰品行业龙头地位，拥有全球规模最大的流行饰品生产基地。 一、新光家族的发展历程 （一）1986年起，夫妇二人落脚义乌，创办饰品企业“新光”，这也是义乌的第一家饰品企业。 （二）2003年虞云新牵头成立了新光房地产开发有限公司，并收购浙江万厦，跨界房地产；新光在零售产业、生态农业、度假酒店、物业、装饰材料等领域四处出击，并涉入上海滩零售市场。 （三）虞江波是家族新生代的大哥，自幼十分了解父母创业的艰辛和家族发展历程，具有极强的使命感和责任感。2008年正值金融危机，企业业绩虽然没有下滑，却已看出种种危险迹象，根据父母的意愿，已获得北京瑞士银行工作机会的虞江波选择回归家族企业，向职业经理人方向靠近。 二、新光传承过程 （一）基层轮岗，深入企业 根据浙商二代接班经历的统计，生产和销售部门是浙商二代接班人们最优先选择轮岗的部门。分析认为，这两个部门属于企业命脉，是了解企业的必经之路，虞江波初回家族企业，做的最多的事情就是跑市场和在企业的每个车间轮岗。 （二）磨合团队，培养默契 领导者在企业中的多项活动，都需要团队执行，因此培养属于二代的团队非常重要。在新光集团承担的上海世博会民企馆建设时，第一次负责大型项目的虞江波对项目的要求过于完美，在苛刻的预算和时间等现实问题中，与团队产生了分歧。他很快意识到自己的问题，通过积极沟通获得了成员的理解和信任，团队默契也逐渐磨合出来了。最终，新光策划的两场大型活动都取得不俗的反响。当新光内部对年纪轻轻的他担任总经理不无异议时，他选择调整心态和坦然面对。大刀阔斧改革容易得罪一些元老级人物，母亲周晓光出面斡旋和扶持，他也在大小冲突中，找到与元老人物的相处之道，“放低自己的身份，尊重元老，向下属学习经验，以情理服人，共同为企业目标制定战略，接纳愿意改变的、闲置不适合企业发展的元老”。 （三）帮助家族企业转型 在进入家族企业两年后，虞江波开始担任新光饰品总经理，并帮助新光从生产型企业向营销型企业转型。 首先，转变生产体系。将生产环节中的一部分业务外包，只控制核心工艺，帮助新光在没有增加员工数量的情况下，增加了40%产能，积极寻找具有核心技术的工厂和公司，与其合作成为战略伙伴，整合生产和订单资源。 其次，借力电子商务。虞江波创办浙江淘趣网络科技有限公司，专注于第三方电商代运营服务，目前淘趣运营的新光饰品，已成为天猫第一品牌，而淘趣运营的新光饰品旗下品牌EVE饰品也成为“淘品牌”，而淘趣也成为通过天猫认证的珠宝配饰类目唯一金牌服务商。在他的带领下，新光饰品的年销量保持35%～40%的增长，这是一直处于平稳发展的新光集团前所未有的进步。 再次，创新营销网络。新光在构建全新营销网络上花了巨大的成本和代价，一方面将传统批发业务渗透至三、四线城市甚至城镇，另一方面，培养电视购物和连锁合作伙伴，比如与多家地市级电视台签订合作意向，定制美邦服饰的所有配饰并在其5000多家全国门店中联合销售，与国际服装连锁巨鳄H＆M和ZARA等建立稳定销售关系。 最后，明确企业定位。虞江波对新光饰品的战略定位十分明晰：“我们要从制造商、代工户转变为渠道商、品牌商，成为有国际影响力的综合性时尚集团。”为此，他收购了优秀的设计师团队打造高端银饰品牌“SU”，还请来新加坡、日本的专业人士，推动新光向设计和营销型企业转化。 （四）担任行业协会职务 虞江波回忆母亲的话：“只有一个行业发展了，企业才能从中得到发展。”他组织“义乌江东区电子商务协会”并担任首届会长，借助聚合的力量，更好地与快递、IT、服务商、传统企业、媒体进行对接，将个体进行整合，帮助义乌江东街道的饰品“皇冠”卖家们迅速崛起。他理解抱团发展的重要性，积极聚合义乌新生代企业家力量，成为“义乌市新生代企业家协会”的首任主席、参与义乌留学人员和家属联谊会活动、联合二代企业家举办“FBN新一代企业家义乌学习之旅”活动，最大限度地扩展本地新生代企业家的社会影响力。