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第八章 组织结构设计 回顾 引例：CPM公司 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。 组织工作——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程 组织管理的任务 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。 组织管理主要内容 设计包括组织内部分工和相互关系的组织模式；(结构) 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；(人员) 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。(协调) 组织可被视为 明确所需要的活动并加以分类（专业化与分工） 对那些为实现目标所需要的活动进行分组 每个小组安排有监督职权的管理人员来领导 为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类似层级）和纵向协调（公司的总部、分公司、部门）制定规定。 即，组织是指一个正式的、刻意设计的角色或职位结构。 本章内容 一、组织设计 组织设计的基本成果 组织结构图 组织结构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 组织结构图示例 部门职能说明书基本要素 岗位职责说明书的元素说明 组织结构与组织关系 组织结构 组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织 组织关系 在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。 权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。 权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。 思考题 组织设计理论 二、组织结构设计 将组织的任务分解形成具体的可执行工作（工作的专门化、岗位设计）后，应将这些工作按某种逻辑合并成一些组织单元（如任务组、部门、处室），这就是部门化。 部门是指组织中的一个明确区分的范围、分部或分支机构，对此，管理人员负有从事某些特定活动的职责。 部门化后需确定管理跨度（幅度）、形成组织层次。 关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。 传统的： 窄小观：古典学者都主张狭小的幅度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。 权变观：随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性问题，这样高层管理者的管理幅度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理幅度又比基层监督人员的小。 现代的： 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。 例：通用电气公司：10~12个 2、结构设计 六个步骤 结构设计： 1 确定企业目标：未来的发展战略与设想 2 制定支持性目标、政策和计划