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推動中堅企業躍升計畫 (第1次修正) (核定本) 中華民國104年3月  目 錄 壹、 緣起 1 貳、 德國經驗 2 參、 現階段我國企業發展面臨之挑戰 4 肆、 中堅企業之定義 5 伍、 推動策略 5 陸、 計畫目標 7 柒、 具體措施 8 捌、 經費、期程與預期效益 11 玖、 檢討機制 12 附件1：推動中堅企業躍升計畫部會分工表 13 附件2：德國隱形冠軍 20 緣起 在全球化產業高度競爭的今天，各國在產業發展主體上的模式選擇，成為影響國家產業發展政策的關鍵課題，也成為各國選擇產業發展策略主要差異之處。 以臺灣及韓國為例，在歐美日及中國大陸等主要國家市場的出口產業結構雖然高度相似，但是產業組成結構上確有明顯的區別。韓國係以集團型企業，透過垂直整合與多角化方式經營主力產業，發揮集團內部資源共享與交叉支援之優勢，而在研發、製造與行銷等價值鏈活動上，發揮規模經濟與範疇經濟的效果。而臺灣則以中小企業為主，透過專業分工與彈性效率方式經營主力產業，發揮個別企業管理效率與技術札根之優勢，而在價值鏈活動上，發揮彈性與速度的優勢。 近來全球經濟景氣均受金融風暴及歐債影響，臺灣出口動能不足，如何重點輔導具國際競爭力，在產品與服務上具有獨特性，專注本業且深耕技術的「中堅企業」，讓臺灣經濟可以增加活力並較不受外界經濟景氣影響，係當前施政重要課題。 從國際經驗觀察，德國憑藉百年品牌企業(隱形冠軍)支撐經濟屹立不搖，業界亦普遍認為德國企業極為重視技術專精，有相當數量之前述所稱「中堅企業」支撐其經濟，爰本計畫將師法德國經驗，發展具有獨特性技術、創新、品牌等國際競爭力的「中堅企業」。 德國經驗 為何要以德為師，又為何要發展中堅企業？ 回顧該國產業歷史發展發現，東西德要合併時，西德非常憂心，因為東德沒有中小企業，只有國營企業。因此，合併後西德的重要任務就是輔導東德中小企業，而後續德國中小企業的特質，也值得我們參考。 茲歸納德國產業經濟概況如下： 德國中小企業（Mittelstand）約有350萬家（99.7%），雇用78.5%就業人口與吸納80%企業實習生，全國從事貿易出口企業有98%為中小企業。 7成中小企業散落在地方鄉鎮，與當地經濟及就業緊密結合，被譽為「散落德國各地的珍珠」。 擁有為數眾多訓練有素、能立即進入生產單位與符合企業需求的技術人力。 德國製造領域中小企業聚焦於高品質與高價值的生產事業；服務業領域則聚焦於生產事業所需的周邊支援行業為主體 。 此外，「隱形冠軍」理論為德國管理學者赫爾曼?西蒙所提出。他認為德國出口的真正引擎並不是西門子或賓士這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一特定行業裡面做到頂峰的一千多家規模不大之企業，其稱之為「隱形冠軍」。德國的「隱形冠軍」雖然規模不大，但為產品找到利基（niche），並加入創新的概念，創造競爭優勢，成為全球知名品牌。而臺灣傳統產業的製程很好，但後續的行銷配套等措施也要做好，其中更需注意智慧財產權、農業品種權、商標專利權等事宜，也需考量人力資源能否配合。 所謂「隱形冠軍」是指雖不起眼，但有無可撼動的行業地位，幾乎完全主宰著各自所在的市場領域，並且在某一特定領域之市場專注耕耘。他們擁有穩定的員工團隊隊、高度的創新精神，還有豐厚的利潤回報。 依據西蒙教授之理論，隱形冠軍競爭優勢主要有兩項：一項是產品的品質，另外一項是服務。然後把所有的因素都整合起來，向全球擴張。其對隱形冠軍經驗的最後總結是：這些公司都喜歡走自己的道路。他們意志堅定，而且在很多事情上他們的作法都和現在管理理論的教條格格不入，這可能是最重要的經驗。 經相關資料分析後，歸納德國隱形冠軍具有專注的企業目標、寧為雞首之市場定位、貼近並全面掌握客戶、價值導向為主要訴求、強調全方位創新、與競爭對手短兵相接與深化價值鏈不完全倚賴合作聯盟等7大特質，以及在企業目標、市場定位、全球化、客戶選擇、創新焦點、驅動力、競爭策略、外部關係、員工文化與領導者等方面訂出10大條件(詳附件2德國隱形冠軍)，值得臺灣發展中堅企業時作為標竿。 現階段我國企業發展面臨之挑戰 借鏡德國，臺灣產業以中小企業為主，過去一直扮演著支持我國安渡金融海嘯及經濟危機的穩定力量。但在面對全球化激烈之競爭，其在創新、技術、國際化等領域，亦面對如下之挑戰： 人才培養出現瓶頸 企業營運規模有限，在成長過程中面臨人才延攬與培育之瓶頸，難以發揮多元創意、競逐國際。 技職教育未符合市場需求，工匠技藝人才培育不易。 技術札根不夠深 產業技術尚未完全跳脫OEM、ODM思維，服務化概念不夠明確。 技術尚無法取得獨特性、關鍵性之地位，被取代性高。 專利與智財權 我國企業因專利布局不足，容易導致國際專利訴訟，造成市場拓展障礙。