沟通的奥秘概要.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 前提：至诚制胜 纽约 悉尼 墨尔本 尤金·奥凯利，从美国飞往悉尼，找到从悉尼到墨尔本航班的客户旁边的座位，赢得了客户！ 诚意 通过互惠产生“负债感”，进而促进协同 互惠行为 “主动欠人情” 产生负债感 “知恩图报” “常思还人情” Case 博弈论，200步循环对局，获胜者：一报还一报 埃塞俄比亚，捐款 1985年：埃国捐款5000美元给墨西哥，用来帮助当年墨西哥城地震中的死难者 1935年：墨西哥援助埃塞俄比亚，当埃塞俄比亚受到意大利的侵略 利用互惠 技巧一 赞美也是一种互惠 * 赞美对方最想被赞美的那个点 就某一具体方面赞美 赞美人格方面的优点 指出你欣赏的具体行为 通过第三方赞美 赞美的艺术 赞美的三个要点： As Soon 及时(see it, say it) As Specific 明确 As sincerity 诚心 赞美的三个层次： 外表，特色 成就，气质，事件，事绩 潜力 什么时候应该说“不” 如何说“不” 给出理由 婉转的艺术 转换 斩钉截铁 要学会说 “不” 技巧二 界定工作量 界定工作量 把握求助时机 不同心情采取相应策略 别威胁到他的自我 复杂工作简单化 技巧2 建立人际网络 乔·吉拉德（“最伟大的汽车销售员”） “我喜欢你”这句话每年都会在1.3万人的信件中出现12次，就像时钟一样准确 博得顾客的喜爱 Case 影响力 案例 发话者：“我工艺单开错了，产品做错了，顾总批评我了” LL受话者：关我什么事，神经病！（活该） L受话者：哦。（下次留心） H受话者：我能理解，你一定不好受，下次留心点，顾总也是重视你工作啊。 HH受话者：你一定不好受，顾总也是重视你工作才说你。下次我帮你一起检查下，放轻松啦，下班一起去逛逛街吧 案例 发话者：“我新的产品图形设计做得好，公司给我奖励奖金了” LL受话者：关我什么事，神经病！（就凭你那样也能有奖金？） L受话者：恭喜。（哦，多少钱？） H受话者：真的呀？太好了。这事我也听说了，做得好！ HH受话者：我也听说了，这事情做的真好！以后也要加油啊！晚上请你去吃饭庆祝一下！ 通过演讲等活动，争取多露脸 成绩 NQ 报告 发言 演讲 讲课 活动 影响力 实现跨部门协同的方法 做事：C-B-A 提升协同重要度 做人：人际关系 诚意 互惠 欠人情是值得的 影响力 还人情是应该的 班组协同 挖掘价值 呈现价值 造势 说服 如何实现协同 班组沟通要点 您想怎样被对待， 就怎样对待别人。 黄 金 定 律 以别人喜欢的方式 去对待他们。 白 金 定 律 沟通定律 谢谢各位的聆听！ * * * * * * * * * * * * 讨论：为什么不协同 为什么不协同？ 协调性工作，C级，不处于最优先级 A类 B类 C类 延期做、不做或授权做 各班组过于关注自己的KPI 部门工作 班组工作 其它班组 主要负责工作 非主负责工作 解决协同问题的根本方法 A类 B类 C类 协调 协调 协调 将协调性工作的重要度由C级提到A或B级！ 角色定位 * 相关部门 员工 上司 客户 成果，结果 认可，价值 员工 态度 知识 技能 从“做事”和“做人”两方面实现协同 做事：C-B-A 提升协同重要度 跨部门协同 挖掘价值 呈现价值 造势 说服 做人：人际关系 诚意 技巧 影响力 前提：掌握其它班组的情况 善用“买点”和“卖点” 辨别利益点 买点（个人利益） 卖点（组织利益） 两种类型：风险规避型；冒险型； 前者，不做有什么不好； 后者，做了有什么好处； 通过利益点来拉动 给领导写信（有助于晋升） 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？ 部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？” 朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？” 案例.说服的技巧 沟通失败原因 *只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。 部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？” 朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；