第11章策略产能管理教学.pptVIP

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第11章 策略產能管理 大綱 作業的產能管理 產能規劃的觀念 產能規劃 服務業產能規劃 結論 作業產能規劃 產能(capacity)就字面上的意義是「持有、接收、儲存及容納的能力」。 在考量產能時,作業管理人員必須同時觀察流程投入的資源及產出的產品,這是因為就規劃的目的,實際的(或是有效的)產能必須根據生產的內容而定。 作業產能規劃 作業管理的觀點也重視產能時間的特性,即必須指明產能所對應的期間,這可由一般區分長期、中期和短期產能規劃。 不同作業管理,產能規劃亦有不同的意義。 作業產能規劃 策略產能規劃(strategic capacity planning)的目標: 提供決定資產密集資源整體產能水準的方法,其包括設施、設備以及整體人力的規模,以支援公司的長期競爭策略,產能水準對工廠的回應速度、成本結構、存貨政策、管理工作以及人力需求有重要的影響。 作業產能規劃 產能規劃的時程 長期:超過 1 年。 中期:規劃未來 6 至 18 個月的每月或每季的需求。 短期:短於 1 個月。 產能規劃的觀念 最佳作業水準(best operating level)的觀念,這個水準是設計製程時,依據最小單位成本之產量所設定的。 產能規劃的觀念 產能使用率(capacity utilization rate)是製程一項重要的指標,用以顯示公司目前與最佳作業水準(即設計產能)間的距離: 規模經濟與規模不經濟 規模經濟的基本概念是隨著廠房擴大、產量逐漸增加,而可降低每產出單位的平均成本。 某些時候,會因工廠規模變得太大,而產生規模不經濟的問題。 例如,為了維持大型設備的作業,可能需要適度的降低售價,以達到足夠的需求量。 工廠的規模除了受到內部設備、員工和其他資本支出影響外,亦會受原物料與成品的運輸成本所影響。 經驗曲線 製造愈多的產品,較能從經驗中得到最佳的生產方法,從而可降低製造成本。 規模經濟與經驗曲線 公司常會使用這兩項優勢擬定競爭策略: 建立具有規模經濟的大型工廠 利用較低的成本以較低的價格提升銷售量 策略的成功必須具備以下兩個要件: 產品必須滿足顧客的需求。 需求量必須大到足以支撐產量。 產能焦點 焦點工廠的觀念 當生產設施集中於特定有限的生產目標時,將會有最佳的作業表現。 產能焦點(capacity focus)的概念亦可透過廠內廠(plants within plants, PWPs)的方式來落實。 產能彈性 產能彈性法具有快速改變製造水準的能力,或是指能由某一項產品的生產或服務快速移轉產能至另一項的情況。 可透過彈性的工廠、流程及人員外,也可透過使用其他組織的產能來達成。 產能彈性 彈性工廠 彈性流程 彈性員工 產能規劃 增加產能之考量 維持系統平衡 產能增加的頻率 過於頻繁的成本 太不頻繁的成本 外部產能的使用 外包 分享產能 圖11.2 頻繁與不頻繁的產能擴張 決定產能的需求 決定產能需求時,必須了解個別生產線的需求、個別工廠的產能以及工廠網路的生產配置,一般可經由下面幾個步驟來進行: 1. 使用預測技術來預測每一條生產線個別產品的銷售量。 2. 估計符合生產線預測下,設備與人力的需求。 3. 預估規劃時程內,人力和設備的供應狀況。 決定產能的需求 緩衝產能(capacity cushion) 緩衝計畫需求與實際產能間的差異,緩衝產能是超出預期需求的產能數量。 範例11.1:決定產能需求 Stewart 公司生產兩種口味的沙拉:Paul’s 和 Newman’s,每一種口味都可以是瓶裝或塑膠袋包裝,管理人員希望決定未來 5 年的設備和人力需求。 範例11.1:決定產能需求 步驟 1:採用預測技術來預測每一條生產線個別產品的銷售量。 範例11.1:決定產能需求 步驟 2:計算滿足生產線的預測所需之設備及人力。 範例11.1:決定產能需求 步驟 3:計畫時程內可用之人力和設備。 採用決策樹評估產能方案 範例 11.2:決策樹 駭客電腦公司的老闆正思考著公司未來 5 年的營運,公司過去 2 年的銷售頗有成長,如果能在他提議的區域設立一家大型電子公司,銷售可望更大幅成長。駭客電腦公司的老闆目前有三個方案,第一是擴大目前的店面、第二是遷移到新的地點以及第三則是維持現況。擴張或遷移決策所花費的時間並不長,因此,公司的營收將不會減少,假如第 1 年維持現況且需求大幅的成長,那麼可再重新考慮擴張的決定,等待時間若超過 1 年,將導致競爭者進入市場,屆時擴張方案將不再可行。 採用決策樹評估產能方案 相關之假設條件: 1. 因為新電子公司的設立,將帶來電腦使用人口增加,造成需求高度成長的機率為 55 %。 2. 在高成長需求下,新店預計將帶來每年 195,000 美元的營收,而在低成長需求

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