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如何完成“不可能完成的任务”————高尔夫球会经营??(2008-02-09 21:52发表) 标签： SPA、健身休闲等带来的日常现金收入。 按照国际上的正常情况，高尔夫球会的会籍销售收入主要用于收回球场建设的投资，而球会正常运营后的主要利润应来源于以上提及的各项日常经营性收入。但是，由于高尔夫在中国的特殊生存发展方式，球会的日常经营功能普遍遭到弱化。一来是因为中国高尔夫运动群体尚少，提升经营收入确实有些吃力不讨好，二来由于中国的土地政策及其他众所周知的“国情”，高尔夫球会往往选择地产增值这一赢利捷径。而对于球会日常经营收入，虽然球会也是年年提月月讲，但实质上并未提起足够重视；很多时候是将获得经营性盈利或盈亏平衡当作一个“不可能完成的任务”看待，并未投入足够的力量对其进行有效的思考和解决。因此，这一原本解决起来就已相对困难的问题在被长期搁置之后，变得更加难以解决。大量球会日常经营收入较低，球会实际处于亏损状况。而没有地产配套的球会，往往就更是只有抱怨自己命苦的份儿了。 以高尔夫球会获得日常经营收入来源来进行划分，目前种种经营中的问题主要体现在以下几个方面： 现象1：会员访问率低，因而球场日常收入不足 会籍销售之后，会员及嘉宾访问率低，球会人气不足。由此导致球场日常收入不足，难以抵消球场的日常营运、维护费用。 而对于许多高端球会、纯会员制球会而言，这一问题往往更加突出。由于高端群体自身时间的限制，其访问率还要远低于其它球场，大量会员处于沉睡状态。而由于纯会员制对入场资格的限制，球会还不能采用其它半会员制、公众球场采用的分时度假高尔夫、高尔夫旅游等方式，从会员以外的来源获得收入。这样，球场日常经营就更加困难。 现象2：配套设施闲置严重 球会当初为球场配套而投资建设的酒店、餐饮以及美容SPA、专卖店等配套设施闲置严重，绝大多数处于亏损状态。以曾接受咨询的某球会为例，其酒店全年开房率低于15%。 在这种情况下，多数球会一般是将一些高尔夫权益打包进酒店等其它产品中进行团体销售。而对会员制球会而言，处境则更为尴尬：完全对外销售，总有降低球会档次之嫌；若不对外，又几乎只能看着设施闲置造成亏损。 现象3：缺少其它获得经营收入的方法 球会经营收入来源较为单一，主要仍是依靠单纯的“卖硬件”来获得收入，缺少其它创新的方式方法。 ? 公正地说，造成球会日常经营困难的根本原因还是中国高尔夫的大环境，如高尔夫运动在国内尚不普及，运动人群少，高尔夫文化不发达等；此外，球会地理位置偏僻以及顾客消费习惯等客观现实也确实给球会提高经营收入增加了难度。但是，高尔夫球会的日常经营困境同样也是由于球会在经营上的种种偏差与不足所造成的。在日常经营方面，绝大多数球会存在以下问题： 原因1：缺乏会员访问的激励措施 在制度层面，目前多数球会缺乏会员访问及消费的有效激励手段，会员访问几乎完全是出于自发行为；而在执行上，在会籍销售完成后，球会对会员访问的跟进力度明显减弱，甚至没有专人负责这一工作。在制度和执行的双重缺失下，会员访问率自然难以达到较高水平。 原因2：配套设施同质化 高尔夫球会附设的酒店、餐厅、SPA等配套设施与市区内各商家同质化严重，而且价格高出较多。另外，由于以上配套设施长期处于球会的封闭环境中，并未直面真正的市场竞争，因此服务也往往仅处于同行业的中等甚至偏低的水平。在这样的情况下，客人自然不会舍近求远，舍优取劣。 原因3：活动形式少，缺乏策划组织能力 由于球会组织建设的历史原因，高尔夫球会往往活动策划组织能力不足，其表现一是缺乏具有新意的活动，难以吸引会员以及外界的商业机构；二是活动组织执行不扎实，活动过程漏洞连连。由于自身活动策划能力的短板，球会活动日益冷清，既耗费精力又难以有效拉动经营收入，成为食之无味弃之可惜的鸡肋；或是使球会沦为外界公关公司的场地供应商，难以获得溢价收益。 ? 在目前大环境及球会存在诸多实际困难的情况下，是否还有必要去正视和解决球会的日常经营问题？我们认为，即使目前日常经营收入尚不能成为球会的主要收入来源，但仍然极有必要花大力气去改善和提高球会的日常经营能力。其意义与影响已不只是关系到目前收入的数额，而是球会造血能力（现金流）的再造与提升。如果不具备基本的日常经营收入获得能力，当会籍销售完成后，球会将如何生存？即使对拥有高尔夫地产的球会，如果由于宏观经济形势和国家政策出现变化导致地产市场出现风险，那么球会出路何在？解决球会日常经营收入问题，起码做到与营运成本打平，这将对球会长期健康发展起到极其重要的作用。 ? 根据以上分析的三点原因，可有针对性地制定解决策略： 策略1：设置会员访问激励 笔者在《会员制营销：内涵，范围，关键成功因素》这一会员制营销研究专著中曾提及，会员制营销的关键成功因素“会籍净值”是由购买权价值、累计购买差额等一系列