辞退员工的流程及注意事项剖析.pptx

基于客户经营理念的一些想法 总经办曹旭勃 2016年11月25日 以下是个人的一些想法，考虑的不是很成熟，一家之言，供参考！ 目前的组织体系 弊端 1、流程以公司为中心，层次传递、反馈、指挥，决策链冗长，反应速度慢。 2、中间层级膨胀，部门壁垒厚重，边界分明，官僚主义盛行，冗员严重。 3、市场压力难以快速有效的传递到公司内部每一个员工。 4、职能平台指挥、控制过多，对于一线的支持、服务过少，资源配置效率低，效能差。 5、目标设定、费用（奖金）审批、定岗定编、前后台协作等方面上级与下级、公司与员工、部门与部门之间博弈。 6、传统的绩效考核实质上是死后验尸，无法实现每一天的即时纠偏改进。 7、员工成为被动的执行者，缺乏动力、热情、活力和创新，自我。 为克服以上问题，建议采取“自主经营”为核心的年度经营模式。 “自主经营”的实质是指建立若干独立核算运营体或者是对于产生经济 效益部门进行独立核算，在公司年度总运营成本、薪酬总额一定的情况下（基础保障），从“0”开始，销售部根据市场订单，根据需要给研发中心/采购部/成套车间下达内部采购计划，以此类推，各独立运营体（部门）将根据“客户需要”组织进行研发、采购和生产。 同时每季度进行各独立运营体（部门）盈亏。 内部客户！！！ ！！！ 国体改制！！！ 将市场倒逼的竞争力嵌入自主经 营单元的集体损益模型与账户 2010年3月 7 制造 销售 研发 管理 根据市场需求开发新产品 通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值 通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度 支持 经营关系 8 销售部 研发中心 采购部 成套车间 质检控制 （第三方） 市场对于项目过程可以全程监控了 （重要事情说三遍） 9 制定核算模式 制造成本 结算销售额 销售经费 结算收益 销售成本 制造部门 销售部门 销售部门售价 成套车间售价 大包干奖金要自己部门去赚 研发成本 水电费等 部门利润 研发中心售价 运用价值链分析，对于公司业务流程和职位分布情况进行分析 设计经营空间和核算体系 一、明确自主经营单元的经营空间，制定内部交易机制。 二、内容： 1、根据模式选择结果，设计交易结构，（转移价格体系）、资源量化规则、费用分摊规则、交易规则、损失核定规定； 2、设计经营单位空间，损益账户模型、损益表； 3、试套核算； 4、建立损益表数据收集、核定、核算机制（流程制度） 三、成果： 自主经营单元损益表、交易机制（规则、合同、流程、制度等） 核心是公司的利润主要是以销售部销售额产生的利润，同时，各独立运营体（部门）在中间也会产生利润。 12 实现全体员工共同参与经营 目的： 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。 化解劳资对立的“大家族主义” 告诉员工公司实情 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感 2010年3月 13 确立与市场挂钩的部门核算制度 核心： 与市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态,即刻做出应对 共同标准： “做人何为正确” 独立经营体作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。 公司是一个开发的系统，引入内外部竞争机制，才能保障资源配置优化，激发自主经营单元的活力，崔进其自我优化提升。 外部市场竞争 （外部激活内部） 人才竞争 （人才激活） 经营体自我竞争 （自我竞争） 经营体间竞争（内部竞争激活） 设计自主经营单元经营成果（增值价值）的分配机制和分配方法，简历绩效体系、薪酬体系的对接路径，实现多方共赢。 价值分配 损益表 绩效评估 薪酬架构 设计组织经营单元人才管理的动态机制 机会公平、过程公开、结果公正 进入机制 考评机制 晋升/退出机制 进入经营单元的前提条件 进入经营单元的资格标准 进入经营单元的程序方式 经营单元员工的考核内容 经营单元员工的考核标准 经营单元员工的考核程序 经营单元员工的分级标准 经营单元员工的晋级标准 经营单元员工的淘汰标准 建议自主经营单元绩效管理体系，掌握业绩改进的工具方法，形成闭环的业绩改进机制 公司战略（目标） 经营单元效益分配与激励 经营单元绩效考核与损益计算 经营单元日清 关差体系 经营单元业绩指标 经营单元战略与目标 经营单元年度经营计划与预算 经营单元损益账户 经营单元滚动计划与预算（月/周/日） 绩效循环改进 指导经营单元的运行分析与优化提升 经营单元业绩提升要领 1 2 6 5 4 3 找对差 找对门 找对因 找对路 日清理 勤总结 周期总结、机制固化 事先算赢、合理计划