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企业内外部环境与战略分析——联想集团 摘 要：21世纪是个充满竞争的时代，个人、企业组织，以及国家的竞争都是无处不在的。本文主要展示了联想集团的内、外部市场环境分析，最后总结出联想集团的优势、劣势、机会和威胁，即SWOT矩阵分析，并对其应采取的战略进行了一定的概括与分析。 关键词：内部环境 外部环境 战略分析 导 言：我国历史上著名的兵法家孙子曾说过“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必殆”。同样的，在企业中，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”“知彼”便是要分析企业的内外部环境或条件，准确把握好企业内外部的优势以及劣势。 一、公司简介 联想集团成立于1984年， 　　多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化 —— 一种以人为本、客户至上的文化。而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现因而联想文化的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”PC 制造业跳到了IT信息服务业，又从IT业切到了手机市场，然后更是跳到了完全陌生的房地产市场。但2004年初，一度在多元化的路上追逐IT服务潮流的联想采取了令业界侧目的大规模裁员、降薪，随即又对IT服务、软件、网络、互联网等非核心业务大幅度砍除，以保证将未来发展重新押注于PC这一看家业务。这是因为这些年来，联想的多元化战略并未取得成功，多数非核心业务都处于亏损状态，没有给联想带来好处。而整个PC 消费市场还在增长，虽然有竞争，但整个市场前景看好，只要策略得当，完全是有利可图的。所以联想应该做出全线收缩，回归到传统核心业务上来。 （二）规模化突围路线。 规模化就是扩大规模、降低成本。 2004年夏季促销中，联想推出2999元乡镇PC以继续扩充市场规模，到2004年底，联想进一步以17.5 亿美元收购了IBM 的PC 部门，企图在更广阔范围内实现规模化。进入2005 年，联想继续高举降价大旗。总体来说，联想实施规模化战略是因为PC行业的竞争日趋激烈，行业盈利能力不断下降，要求PC 行业中的企业在成本上做文章，努力去降低成本。而规模化无疑是现阶段实现这一目标的最佳途径。还有于PC 行业本身就存在着规模经济，要达到利润最大化的目标，就必须有全局影响力，这也促使联想走规模化的道路。 （三）开辟农村市场。 2004 年至2005 年，联想在小城市、县级市场的销售增长率为百分之九十以上，2006年，增长率为百分之六十。联想副总裁杜建平说，农村市场一触即发，目前，联想正在积极谋求进一步进军农村市场。 联想拥有强大的分销系统，这也是其核心能力所在。由于戴尔进驻中国市场，其直销模式给联想带来了很大的压力，特别是在城市，所以联想要开辟农村市场。联想的分销体系比戴尔的直销体系覆盖面更广，在农村更有优势。戴尔最早是在发达国家成功的，其经验在城市更为适用；而联想更熟悉农村市场，在农村占据天时、地利、人和。还有一个原因就是农村的PC 普及率远远低于城市，所以联想要开辟新的市场，农村市场是最合适的。 抢占中小企业市场。 除农村市场，中国四万多家中小企业，也使PC 厂商意识到新的空间所在。联想已经将中小企业作为主要市场之一，据估算，中国的中小企业只有三分之一拥有电脑，而提高生产效率的要求已经使他们意识到需要用计算机管理生产流程。为了能够抢占新的价值蓝海，在渠道、品牌、服务等多方面痛下功夫，更是此项工作的重点。 戴尔的步步紧逼，行业竞争的越来越激烈，行业本身的利润率下降，都逼迫联想不得不寻找新的价值蓝海。现阶段，PC产品供过于求，PC行业又三强鼎立，使得谁都不敢掉以轻心，所以联想要开辟新的利润增长点。而中小企业市场的前景广阔，因此联想应选择抢占中小企业市场的战略。 “走出去”战略。 联想并购IBM 的PC 业务后，新联想的年收入将达到130 亿美元，PC 年产量为1400 万台，以7% 的市场份额位居全球PC市场前三强。新联想在全球将拥有19000多名员工，新联想销售网络遍布160个国家，拥有35000个全球商业伙伴，并积极地参与国际市场的竞争。 我认为在现在的整个PC 行业的大环境下，联想因该走国际化的路线。目前，PC行业处于生命周期中的成熟期，而成熟期的特征就是国内竞争逐步向国际竞争转变。要在这个大环境之下生存，就必须按照这个时期的规律办事，所以联想更应该选择国际化的“走出去”战略。［6］ 六、结语 纵观联想的发展历史，联想的成功源于战略创新，而战略创新又源于联想的战略决策者的长远抱负和推动创新的实践。无论是创始人柳传志还是杨元庆，都有着