石城公司绩效考核怎样做2.docVIP

案例分析：石城公司的绩效考核石城公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时和降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张三平一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。尽管张三平要求大家不要互相打听各自的奖金数，可私底下谁都心知肚明。这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核和“红包”发放不满，去年年底接连发生骨干跳槽，有人甚至公开说，“什么贡献业绩，干好干坏还不都是老板一句话，没想到，这里的大锅饭比国企还厉害”。：1、石城公司的绩效考核系统存在什么问题？石城公司的绩效考核存在以下几个问题：随着规模的扩大和复杂性增加，缺乏公平人力资源部全包，奖金发放是根据贡献，可实际上主要还是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大 （6）奖金功能失效。将奖金与职位及资历挂钩，从而使得奖金变成了另一种工资的形式，失去了的激励作用。奖金的发放没有合理拉开差距，失去公正性，容易引起人才的流失。如果是你，你会怎么做，为什么。成立小组或委员会，由，各部门负责人参加，人力资源部全包，公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司随着企业规模的扩大和复杂性增加对不能胜任工作的员工采取转换工作岗位或者淘汰的方法公平绩效考核应该以实际的工作表现和工作业绩为依据，而不应该以职位与资历作为根据。360°评估，即评估应该结合员工对自我的评价，员工对同事的评价，员工对上级的评价以及上级对属下员工的评价。 （6）改革薪资制度。既然认识到现行的工资和奖金比例不符合市场的要求，就应该改革薪资制度。提高基本工资。应遵从80/20的原则，合理拉开奖金的差距，激励工作突出员工更好的工作，同时也无形之中鞭策业绩一般的员工。老员工以功臣自居 4