蒙牛乳业私募权益融资最新版(58页).pptVIP

一家优秀企业 必有其不同于别人的成功之道 蒙牛成功之道 牛根生语录： ◆ 先做人，后做事。 ◆ 听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。 ◆ 想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。 第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦 蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性，“优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两个闪光点将其做深、做透、做强…… 第二、作业模式：目标倒推 正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段 第三、文化模式：与自己较劲+经营人心 “与自己较劲”就是立足于发展自己，而不是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我改变做起。人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。 第四、市场模式：一线插旗，二线飘红 蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后才向二、三线市场推进。当在一线城市成为一品牌的时候，在二线城市、三线城市也会成为一品牌。这就是品牌的“梯度推移”。 第五、品牌模式：品质+品位+品行 品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”，品质决定品牌，品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。 第六、机构模式：“三权分设” 蒙牛形成了董事长、总裁、党委书记“三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进”的组织架构。 第七、选才模式：三合论+举贤避亲 所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。但有一个“例外原则”：高层领导的直系亲属不允许进企业工作。 第八、创新模式：新拿来主义+软件革命 “先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的“新拿来主义”。蒙牛开发出了一系列拥有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更是获得世界乳业的最高奖项“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳制品企业。 ? 第九、激励模式：财散人聚 牛根生：我80%的年薪都给了员工；不仅如此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。 ? 第十、分配模式：让“为自己干”控股 怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要让“为自己干”控股，也就是让员工51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一，这是“原始的核动力”。 在企业文化方面，两家公司有较多的不同。在发展初期蒙牛就请了专业化的咨询公司帮助其制定企业文化，并对员工进行系统地企业文化培训，并在整个蒙牛发展过程中不断更新完善以适应蒙牛的迅速壮大 反观伊利在这方面做的就不那么好了。直到潘刚上任后才重新整合伊利，集中精力致力于企业的快速发展，伊利的企业文化虽然也较成体系但始终未能像蒙牛那样发挥重大作用 品牌效应方面从国际知名度来讲蒙牛更为出色，在国内知名度来讲伊利更占优势。两个企业都具有很好的美誉度。伊利更多的是展现出质朴成熟的效应，而蒙牛的风格更多的是富于活力。 从产品创新上来讲。伊利多年来在产品创新上积累了相当雄厚的技术力量，在高附加值的冰淇淋业务方面，伊利每周推出一个新产品。作为后起之秀的蒙牛在这方面也表现不俗。其开发的特伦苏系列牛奶获得四年一届的国际乳业大会创新奖，是亚洲第一家获奖企业。特伦苏可以说是中国乳制品高端市场的占领产品，确实是一项重大创新。 但两家企业在主打产品的创新上都做得还不足，开发出一些经久不衰的经典主打产品的能力还欠缺不少。另外两家企业竞争时有一种现象是常见的即一家开发出来新产品后另一家会马上跟上开发出相似产品，那么如何保住先开发产品的竞争优势就是一个重要问题。 总结： 我们看到尽管双方竞争激烈，但二者都实现了几年间的狂飙式发展，其结果是中国乳业在二者的带动下飞速发展成熟。这似乎正是分众传媒与聚众传媒当年竞争的再版，而如今分众已重新整合了聚众走向垄断，蒙牛当年就来自于伊利多年后他们的走向又会如何呢？ ? ? 用杨过和郭靖做个比喻正合适，一个是意气风发又实力不凡的江湖新秀，另一个是横贯江湖功底深厚的江湖大侠，更有趣的是如今的伊利在蒙牛的强大攻势下已转过身来开始全面迎战了，中国乳业界未来几年内确实将上演一场力量冲突资源整合格局重配的恶战。未来如何，我们将拭目以待！ 第二轮融资过程 赎回已发行A类和B类股，以900亿股普通股和100亿可转换债券代替 原来发行的全部B类股按面值转为普通股 第一步 调整股本 第二步认购普通股 第三步认购可换股 第四步注资 毛里求斯公司购买蒙牛股份 9月18日以2.1775元/股购蒙牛股份 10月20日以3.038元/股购买