中华讲师网-吴诚：采购价格与成本控制讲述.pptVIP

四、间接成本分析 1）审查间接成本之项目及分类。 2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。 3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法） 4）审查间接成本之归属与分摊率。 5）研判承制商对未来间接成本增减因素是否合理。 成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作： 第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。 第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员的协助。 第一部分 采购成本管理基础 第五部分 采购战略战术管理 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第六部分 供应商选择与评估 第七部分 供应商关系管理 第八部分 采购谈判管理 成本构成分析 价格分析方法 竞争性方案 与公布价格的比较 历史对比 内部成本估算-细节分析 价值与价格模型 三、常用价格分析方法 找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台 第一部分 采购成本管理基础 第五部分 采购战略战术管理 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第六部分 供应商选择与评估 第七部分 供应商关系管理 第八部分 采购谈判管理 ? ???根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。 Value Analysis（价值分析，VA） 方法一 方法二 Value Engineering（价值工程，VE）： 　　针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。 方法三 Negotiation（谈判）： 　　谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。 方法五 Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）： 　　这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。 Leveraging Purchases（杠杆采购）： 　　各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。 方法六 方法七 Consortium Purchasing（联合采购\集中采购）： 　　主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。 方法八 Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。 方法九 Cost and Price Analysis（价格与成本分析）： 　　这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。 方法十 Standardization（标准化）： 　　实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 第一部分 采购成本管理基础 第五部分 采购战略战术管理 第二部分 供应商成本分析 第三部分 供应商定价分析 第四部分 采购成本控制 第六部分 供应商选择与评估 第七部分 供应商关系管理 第八部分 采购谈判管理 一、采购战略规划 1.由采购团队