A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1.docVIP

人力资源案例分析：A公司老板关于绩效考核的困惑 一、A公司老板的困惑是： 困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。 具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。 本绩效考核制度的问题： （1）考核定位。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。 （2）考核重点。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从A公司的绩效考核表来看，A公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。 同时，A公司也忽略了将部门作为整体的考核。 （3）考核指标。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。 （4）考核指标的量化。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情况。 （5）考核主体。A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在A公司现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。 而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。 （6）考核周期。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司，A公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。这与A公司的绩效考核定位有关。由于A公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年。 （7）考核结果。绩效考核过程中，员工的参与是必不可少的。其参与体现在目标的制定，对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在A公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。 A公司的绩效考核定位： A公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但A公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此A公司的绩效考核定位是不明确的。 通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施，实现员工的有效激励： 企业战略要得到有效实施，必须将战略层层分解。明确地分配到企业的各个部门，最后落实为每位员工的工作目标。 要实现对员工的有效激励，必须做到： （1）绩效考核体系与企业经营的各个环节紧密衔接； （2）高层主管必须对绩效考核高度重视； （3将工作方式与工作结果同时纳入考核指标； （4）考核指标注意公正客观； （5）将绩效考核与薪酬，培训，职业规划紧密结合； （6）给员工以申诉的渠道和对绩效体系提出意见的机会； 组织内的员工进行考核人员分类 考核内容 考核周期 考核办法 高层主管 KPI＋能力素质指标 年度 公司管理会议、述职报告的方式（按月收集和分析KPI数据） 部门负责人 KPI＋能力素质指标 半年度 根据部门目标责任书，对绩效进行评估（按月收集和分析KPI数据） 人员 GS＋工作改进点＋能力素质指标 季度 根据绩效考核表，对绩效进行评估，同时结合能力的培养 一般性工作人员 职位职责＋工作改进点＋行为态度指标 季度 根据绩效考核表，对绩效进行评估，同时结合行为态度考核 工作人员 职位职责＋例外工作＋行为态度指标 季度 一线操作人员 工作量＋准确性＋行为态度指标 月度 行为态度考核 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方