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文件编号 HC-HR- 版 本 A 页 码 第1页 共2页 绩效考核表 生效日期 2009年9月1日 考核项目 考核 指标 配 分 数据来源 得分 备注 项目名称 计算方式 项目界定 1 生产目标完成率 高于标准1%加1分，低于标准1%扣1分；本项得分扣完为止。 大客户生产目标完成率=当月入库数量/月预订目标*100% 100% 15 销售二科 高于标准1%加1分，低于标准1%扣1分；或多出2版加1分；本项得分扣完为止。 内外贸生产目标完成率=当月入库数量/月预订目标*100% 95% 10 商务科 2 交货及时率 大客户交货及时率＝及时交货数量÷定单总数量×100% 低于标准1%扣1分；本项得分扣完为止。 及时率：以蒙牛数据为准 99% 15 销售二科 内外贸交货不及时一批次扣2分 批次：一份销售交接单为一批 及时：内外贸以合同规定或双方协商时间出货为准（客户自提以入库时间为准） 0次 10 商务科 3 生产计划准确率及实施准确率 每出现一处错误扣5分 错误：1、物料没有到位就安排上线（包括上线领料时延迟发料；2、漏下生产计划；3、错物料编号； 《生产计划日异常表》 0次 15 制造科 4 到货准确率 大客户到货准确率高或低于标准指标2‰扣1分 到货准确率：以蒙牛提供数据为准 99%-101% 10 销售二科 内外贸出现一次错误扣5分， 最高扣10分 错误：货物的数量、品类、发货对象发生错误，不包括商务科提供资料错误所导致的发货错误 次数：以客户投诉到商务科，并经品质科核实为准 《日到货异常表》 10 商务科 5 生产预算达成率 高于预算1%扣5分； 低于预算1%加5分。 生产预算达成率=实际生产成本/预算成本*100% 100% 15 财务科 0 达成率=106% 359872/339117*100% 备注： 1、本考核表成绩为计划物控科长绩效成绩考核表 2、最终考核成绩=当月考核成绩*当月公司目标完成率 3、绩效被考核人签字确认： ； 时间： 审批 审核 编制 人力资源科 文件编号 HC-HR- 版 本 A 页 码 第2页 共2页 月重点工作绩效考核表 生效日期 2009年9月1日 考核项目 考核指标 配 分 数据来源 得分 项目名称 计算方式 项目界定 1 合作性 以商务科考核评分为准 10 商务科 2 创新 提出方案加10分； 未提出扣10分。 创新方案提出并实施 10 总经理 总计得分： 审批 审核 编制 人力资源科 一、绩效考评的含义 绩效考评，是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价，根据事实和职务工作要求，考评该人对组织的实际贡献，同时强调人的特殊牲，并在对人进行评价的过程中，配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标。 二、绩效考评指标体系的设计方法 （一）、要素图示法 即将某类人员的绩效要素按需要考评的程度分档，然后加以分析研究，根据少而精的原则确定需考评的绩效要素。可将评价要素和指标按需要程度分成三档即：绝对需要考评、较为需要考评和需要考评。 采用该法时，首先根据工作岗位分析所提供的资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为绝对需要、较为需要和需要三个档次；然后，集中相关人员意见，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。 计划能力 组织能力 决策能力 沟通能力 专业知识 绩效指标 （二）、个案研究法 即通过选取若干具有代表性的典型人物、或典型事件的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 即可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可将两者结合起来。 （三）、面谈法 即通过与各类人员，如被考评者的上级、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员，通过对他们的访问收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。有两种形式：（1）个别面谈法。（2）座谈讨论法。 （四）、经验总结法 即根据本单位的具体情况，以及项目上所积累的经验来确定考评的要素，或者参照一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业其他单位的人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定考评的要素。 三、绩效考评指标体系设计的内容 （1）、适用不同对象范围的考评体系 根据企业岗位分类分级情况，分别对各类