人才的评价与提拔讲述.ppt

* * * * * * 基于素质的招聘甄选概要 如今企业招聘甄选的重点已从满足职位空缺的人员需求，逐步转向为了保证企业战略目标的实现而从多样化的背景中（文化、教育、经济环境等）甄选与吸引那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人。 基于此，传统的招聘甄选理念与方法显然不能满足企业获得持续竞争力，同时吸引与开发关系企业长期发展的关键人才的要求，开展基于素质的招聘甄选工作已经提上了日程 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第一部分：选择与你通常行为更相近的感觉或行为。 例题1：对周末或假日，我喜欢 A、 提前安排好约会、社交聚会等 B、 随心所欲，临时决定做什么 第二部分：选择对您更具吸引力的词语。 例题2： A、聚会 B、看书 MBTI行为风格测验：题目样例 * 面试是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的能力和个性特征的一种人才测评技术。 5.2.3面试 * 面试程序的结构化 面试题目的结构化 面试结果评定的结构化 结构化面试 * 仪表举止 专业知识 教育经验与工作经验 言语表达能力 综合分析能力 自我认知 情绪稳定性与自我控制 进取心与成就动机 人际交往的意识与技巧 面试测评的主要内容 * 将被测评者置于某种模拟的情境中，通过被评价者的行为表现对其进行评价.常用方法包括： 无领导小组讨论 公文处理练习 角色扮演 案例分析 5.2.4情境模拟 * 被评价者以4到8人为一组，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，要求在45— 60分钟达到预定的目标。 主要考察被评价者在组织协调、 领导才能、目标管理、成就动机 人际技能、影响力 竞争性与合作性等方面的特征。 情境模拟方法一：无领导小组讨论 * 关于提问 提问可以使观察者主动获得一些想得到的信息。 关注的并不是回答的内容，而是回答的过程或方式。 以在提问时一定要明确提问的目的，提出的问题要具有相当的挑战性，并通过被观察者的回答来进一步观察相关的胜任素质。 情境模拟方法一：无领导小组讨论 * 也称“文件筐”测验，被评价者将扮演领导者的角色，在规定的时间内将处理大量的信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、电话记录、下级反映情况的信件、办公室备忘录以及关于人事或财务等方面的一些信息等等。这些信件有来自上级和下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事。 可考察参测者的基本素质，如时间管理、计划性等。 情境模拟方法二：公文处理练习 * 由评价者的助手扮演与被评价者谈话的人,他的行为将遵循一套标准化的模式,他可以充当各种与参评者有关的角色，向被评价者提出问题，或反驳其意见、拒绝其要求等。被评价者必须与他进行交谈以解决问题，由评价者对面谈的过程进行观察和评价。 主要用于考察被评价者的说服能力、表达能力、处理冲突的能力及其思维的灵活性和敏捷性等等。 情境模拟方法三：角色扮演 * 让被评价者阅读关于组织中一些问题的材料，然后让他准备出一系列的建议，提交给更高级的管理部门。 常用于考察被评价者的综合分析能力、决策判断能力等一般性或特殊性的技能。 情境模拟方法四 ：案例分析 * 观察者3 —5人，被评价者5—7人 观察者 5.3评价中心的过程 * 对每个练习行为的观察 行为的分类 评定行为 小组讨论报告 评价者记录行为 维度的初步判定 初步评定的汇总 评定者讨论 总体评定等级 5.4评价中心的步骤 * 每个评价者观察和记录一或两个被评价者的行为。 记录尽量详细，使用一致的表格或格式 不进行解释，避免不成熟的结论 在每个练习中，评价者观察不同被评价者的行为，保证观察到被评价者在不同任务和情景下的表现 评价者只注意与练习规定维度有关的典型行为 5.4步骤一：行为的观察 * 在每个练习后，评价者立即将对行为的　观察按目标维度排列和分类 维度的选择依它们对工作是否基本为确定标准 列在练习报告表中 5.4步骤二：行为的分类 * 考察所有行为证据，评价者对维度作出等级评定 六级：5-显著高于成功的效标要求 4-超过标准 3-达到标准 2-低于标准 1-显著低于 0-没有判定的行为证据 5.4步骤三：评定行为 * 报告和整合每个被评价者的所有信息 每个评价者阅读已准备好的报告 报告包括： 被评价者在练习中的角色 在各个维度上的等级 与每个维度有关的观察到的行为 顺序：面谈，无领导小组讨论，文件筐 5.4步骤四：小组讨论报告 * 在一个评价者读报告时，其他人按规定格式记录显著行为，并独立地按每个维度打分 允许提问