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颠覆工程师文化 张醒生（亚信首席执行官兼总裁） 　 怎么定义公司文化和市场驱动性文化？ 　　我们有几个宗旨，要特别记住，包括我本人，我自己也是这么想的。 　　第一，在营销手段上，通常有一种叫做“推”和“拉”型。推，我有研发式的产品，可能是领先产品，我把它拿到市场上，领先一下，经常我们可以听到我们推出新产品；第二，拉，根据市场需求，市场有什么需求，能够开发出对市场需求适销对路的方案和产品。亚信过去是具备非常强的科技产品推动性的文化，这当然也是过去近10年亚信一直发展的力量源泉，这里面也得益于在过去中国互联网事业，从零到高速起步，都和市场高速发展相吻合，但是到了今天市场成长的空间已经变小，市场的成熟度已经提高，那么公司的战略要要进行重新的定位和审视。这个时候要更多的考虑客户的需求和市场的需求，以及怎么能够以最短的时间推出适销对路的方案和产品。 　　我们已经看到很多高科技公司这种失败的例子，比如说，十年前全球都在谈论依星，依星的美好前景，这个技术需要全球的参与，非常的高精尖、但是十年不到这个星陨落了，它不再存在了。其原因很简单，就是依星脱离了现实生活，脱离人们的需求，被GSM和CDMA取而代之。在这种情况下，十年时间里依星花去了上百上千亿美元，而在真正得到市场的是没有花高昂费用的GSM和CDMA，从这个角度看，最高新的技术并不一定能够获得市场的接纳度和成熟度。 　　从工程师文化到市场驱动文化会不会给亚信带来非常大的振动？ 　　从工程师文化到市场驱动性文化对亚信来说不是一个革命，而是一个改良。因为我们只是对管理理念、流程进行适度的调整。工程师的文化，仍然可以成为市场驱动性文化漂亮衣裳下的一个撑衣架子，这两者可以获得很好的结合。所以我不认为，由于我要推动市场型文化和驱动型文化，我就会忽略工程师文化。现在我们要抽出一点时间，用眼睛、耳朵、头脑去思考一下客户需要什么。在这两种文化下，没有一种否定和肯定，而是需要更好的融合。 　　亚信最火爆的论坛－－CEO论坛 到亚信之前我进行了外围火力侦察，到了亚信第一天，我就开始进行内部“火力发挥”，我就发现亚信中有刚才我通称为工程师文化现象。 第一，就是研发非常好，但是市场不一定好。第二，工程师都是逻辑思维强的高级动物，他们对感情不太灵敏，再加上公司管理层，在感情、情感管理上比较弱，使得我们工程师除了每天看着屏幕上的0、1之外，觉得他们被忽略了，他们觉得缺乏人文关怀。这也是工程师工作的弱点。所以就需要我们管理人来关心他们。所以这个就是我为什么要创办一个CEO论坛，所以我希望我们的工程师在第一时间来和我交流，你们任何一个问题，你们的想法我都能够看到。 　　所以，第一步，我希望大家能够畅所欲言，我以及新的管理层，决不会对工程师发表的任何看法和言论予以任何的批评和指责，所以广开言路这是第一步。第二步，我希望我们的工程师发表各种看法之后，能建立建议激励机制。任何一个工程师对产品的研发方面、公司的产品方向，公司的市场方向提供自己的意见。一旦被公司的高层采纳，我们就要对提出建议的工程师予以奖励。尤其是一些研发工程师，如果提出一些研发思想，我们将会配备资源，让他成为自己思想的创造者，一旦这个产品卖到市场上，他就可以从这个成果中获得收益。我们要从内部创造富翁、销售明星和电子大王。这一套激励机制我们正在编制。所以这是为什么建立CEO论坛之后，非常火爆，火爆到我每天都没有时间回复。所以我现在请我的秘书把这些帖子打出来，从中我获得了非常好的想法，同时我到达亚信的第一天，我的大门就是敞开的，亚信的员工都可以和我来交流。经过一段时间以后，我将进行一次政策的渲染，我就会讲我们要有条件的开放，就是任何人进来的时候，带着投诉也好，带着意见也好，你过来一支手带着意见，另外一支手带着建议。领导不可能成为神，只能通过群策群力才可能形成熊熊大火。 　　最看中的职业经理人的三个品质是什么？ 职业经理人要具备很多要素，如果我们要列出来，反映、决策、学习等等都是。但是如果你让我挑三个，第一诚信，一个职业经理人，虽然是一个企业的领导，但是你仍然是一个丫鬟，当股东和董事会把这个钥匙交给你的时候，这个高墙有房门、安全门，这个时候你要有诚信，要管好你手上这把钥匙。 第二，就是对人的尊重。因为作为一个职业经理人，一个公司管得好不好，不是你个人能力有多强，有多好，而是在于一个公司全部或者绝大部分人是不是支持你的决策，能够接受你的想法，和你一起形成一个共识，所以在这个里面，我看到很多过去失败的案例，有些号称职业经理人的人，驾着彩云来，夹道有欢迎，然后下车伊始就开始高谈阔论，这往往是危险的信号。所以我进入亚信的时候，没有什么人给我夹道欢迎，也没有什么鼓乐齐鸣，我是悄悄进入到亚信，但是在我来之前，我给亚信每一个员工，不管是男士还是女士，我都送了一些小东西，男士是常