卓有成效的管理者德鲁克.docVIP

《卓有成效的管理者》德鲁克 2008-8-16 心智决定视野 视野决定格局 格局决定命运 命运决定未来 卓有成效是可以学会的 一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。 负有对组织绩效作出贡献的知识工作者，也是管理者。 管理者必须力求有效。 造成管理者无效的原因 管理者的时间不完全属于自己； 管理者往往陷人日常事务； 管理者的有效性依赖组织中其他人的成果； 管理者的视野受到组织的限制，无法顾及外部变化，但组织的成果在组织外部。 有效管理者的五项习惯： 把时间用在最能出成果的事情上； 重视对外界的贡献，常常会问自己“别人需要我作出什么贡献”； 善于发挥自己、上司、下属、同事的长处； 分清轻重缓急，要事优先； 善于做出有效的决策。 掌握自己的时间 1、纪录时间：什么事情可以不用做；哪些事情可以由别人代做；不要浪费别人的时间； 2、管理时间：首先不要浪费时间如， 把重复出现的事情的处理程序化，成为例行的作业； 避免冗员； 避免不必要的会议，开会多说明组织不健全； 信息没有到位造成效率底下。 3、统一安排时间，把时间整块使用效率高 把时间集中使用，更有效率； 与人沟通时候，如果想影响别人，至少需要一小时； 对知识工作者，高层主管要经常与其沟通，可以问：我们组织的领导，对你的工作还需要了解什么？对组织有什么看法？我们还有哪些机会没有开拓？哪些危机没有料到？希望从我这里还想了解什么； 对人事的决策要慎重； 我能贡献什么 有效的管理者常自问：“对所服务机构的绩效和成果，我能有什么贡献？”这里强调的是责任。 重视贡献是有效性的关键。有效性表现在：一是自己的工作效果；二是维护上下左右的关系的效果；三是各项管理手段运用的效果（如会议、报告等）。 重视贡献会带来那些好处： 更重视外部，因为成果是在外部，比如把顾客作为关注焦点； 更注重部门的协作，因为为了获得共同的成果，而容易互相配合； 更注重持续改进，保持开放的心态，愿意接纳建议； 更重视抓住机会，不会为了证明自己没有错误、降低风险、维持现状，而坐失机会； 更注重发挥人的长处，而不是改掉别人的短处； 组织长青的条件： 直接成果 树立和维持新的价值观 培养与开发明天的人才（同时重视贡献也是人才培养的最大动力） 管理者也必须在这三个方面有建树。 发挥每个人的才干需要容纳度，成功的管理者，必须能广泛的适应不同的人，而不是让别人适应自己。 卓有成效的管理者，经常问别人：为了你更好地为组织作出贡献，需要我在什么时候、以哪种形式、以什么方式来为你提供条件。 正确的人际关系是建立在“贡献”的基础上的。建立在“贡献”基础上的人际关系使得工作更有效。因此无论每个人人际关系的风格有多么不同，只要是重视贡献的管理者，都能成功（包括人际关系方面的成功）。 正确的人际关系四项原则： 1、互相沟通：强调贡献注重上下级之间的双向沟通（特别是由下级思考如何作出贡献，由下级主动承担责任），有效沟通不在乎谁对谁错，在乎能否作出贡献、产生成果； 2、团队合作：强调贡献有助于横向沟通，例如谁需要我们的产出，并使它产生效益？使得我们看到管理者职责范围以外的重要的人和事，如果人人都重视贡献，并形成了习惯，则他们之间的配合和协作就不会有任何问题； 3、自我发展：个人能否发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。当我们自问对组织如何有最大的贡献，就等于问我应该掌握什么知识和技能，我应该把我的哪些优点用到工作上，我应该设定什么样的工作标准（以任务需求为基础的标准，而不是自己能做到的标准，）。一个人认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长； 4、培养他人：强调贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展，一般会设定比较高的标准，设计有挑战性的工作。 有效的会议 会议的目的明确（获得什么成果）并在会议开始时候宣布； 会议的准备充分； 主持人要把握主题，因此主持人不发议论； 末尾要重申主题和成果。 第四章 如何发挥人的长处 有效管理者知道，只抓住缺点是干不成如何事的，为实现目标必须用上级之长，同 事之长，下级之长，利用长处能带来机会，充分发挥每个人的长处是组织存在的唯一目 的。每个人都有缺点，但缺点几乎是不可改变的。但我们可以使它不发生作用。 才干越高的人，往往缺点也越突出，例如美国南北战争时期的将领格兰特酗酒，别人说他难当大任，但林肯任用他为统帅后，北军才扭转战局。 择人的关键是，如何把一个人的优点发挥出来为组织贡献成果。他能做什么永远比他不能做什么重要，用人之长方能避免因想选十全十美的人，造成人才匮乏或组织平庸的弊病。 有效管理者，能任用违背自己的意愿，但能打胜仗的下级。 常人是用己之长，比人之短，管理者是用人之长，补己之短。管理者还要用人之长，补他人之短（即使得他人的短处不发生