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* 人力资源部 工程技术部 物流事业部 奶源事业部 法律事务部 投资管理部 财务部 党群工作部 产品研发部 项目开发部 信息技术部 董事会 CEO 董事会秘书 审计部 战略发展部 执行总裁 品牌管理部 运营副总裁 董事会办公室 证券、外联 行政部 采购部 督察部 粉类事业部 液态奶事业部 连锁公司 健康食品公司 工业原料事业部 财务副总裁 人力资源总监 研发总监 建议高层管理采取和国际接轨的CEO体制，战略制定和实施一体化，强调集团中心的强有力的管理。 高层设置应当精简，建立核心团队。 中层管理岗位不设副职，强调责权利落实到位，可以设置助理职位协助工作。 CEO体制的研究参见附录。 * 原则：把同一区域内发生的各种业务活动划归同一部门，按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。其目的是充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域经营的效益。 适用条件： 1、用于一些地理位置比较分散的组织 2、产品地域特征明显的公司。 区域部门化 * 销售一部职位设置及人员安排 销售一部 总经理 一组总监 二组 各大区经理 各省区经理 业务人员 1人 1人 负责协助总监处理日常事务 负责协助总监进行销售事务的管理 负责大区内市场销售管理 负责省区内市场销售管理 负责所负责区域内的医院销售推广 270人 20人 7人 （东北、华北、华东、华中、 华南、西南、西北七个大区） 西北 西南 华南 华中 华北 东北 华东 大区划分示意图 负责本部门产品销售目标的完成和销售 网络开拓和维护 内勤1人 招商经理2人 助理 1人 负责本部门产品在覆盖不足区域的 招商管理事宜 注：1、各大区经理目前由核心省区经理兼任，2005开始逐步改为总部委派。 * 原则：综合利用各种标准，按工作任务或项目来组织 适用条件：工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或安排临时性工作任务，矩阵组织有很大的弹性和适应性 优势： 1、可在短期内完成重要的任务 2、由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流 3、成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性： 1、职员会产生临时观念，影响工作责任心 2、要接受的直接领导不稳定，在工作中可能有时会感到无所适从 。 矩阵组织结构 * 院长 建筑 设计 室 结构 设计 室 水暖电 设计 室 财务 人事 项目A 项目B 项目C 设备 设计 室 * System?Integration ROUTER TEST FINA NCE SUPP ORT ProjectA ProjectB ProjectC EXCHANGER SERVER * 权力：管理者对整个组织或所辖单位的一种影响力。 1、专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力； 2、个人影响权：指由于个人品质、社会背景等因素而赢得别人尊重与服从的能力； ?3、制度权：与管理职务有关，与人无关，由管理者在组织中地位所决定的向其直接下属发布命令的权力，是统一决定WHAT/HOW/WHEN的决策权力。 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散 相对性：过分集权和过分分权都不是合适的，要根据管理对象来区别对待。 集权与分权－权力 * 产生的原因 1、组织的历史； 2、领导的个性； 3、政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端 1、降低决策的质量（正确性、及时性）； 2、降低组织的适应能力； 3、降低组织成员的工作热情。 普遍现象：组织中的集权倾向 * 分权的标志 较低管理层的决策频度：频度越大，分权越高 较低管理层的决策幅度：涉及的范围和职能 较低管理层的决策重要性：决策的影响程度和涉及的费用 高层对低层决策的控制程度； 分权的影响因素 组织中有利于分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培养管理人员的需要； 不利于分权的因素 对待内部员工和外部客户的公平政策 缺乏受过良好训练的管理人员。 * 1、组织设计的制度分权 2、主管人员在工作中的授权 区别： 1、制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，有一定的必然性；而授权则根据管理者的能力、下属的特长而具有一定的随机性； 2、制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属； 3、制度分权相对比较稳定；授权可以是临时的，也可以是长期的。 4、制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术。 分权的途经 * * * * 组织设计Organizational Design * 问题的提出 个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的； 组织工作的目的 将任务划分为可由各个部门完成