华彩管个控评论：春秋航空盈利之谜.docVIP

春秋航空盈利之谜——实现协同的集团管控 春秋国旅在国内可谓一个另类，另类的旅行社，另类的航空公司，业内企业认为春秋国旅惯于搅局，而消费者则为其拍手称快。正是这么一家公司，却取得了令大多数同行仰视的业绩，客座率居国内航线之首，而盈利水平也是民营航空公司中的佼佼者。春秋国旅的成功源于产业协同和资源整合，走出了一条不同的多元化之路。 旅游＋航空 春秋国旅是国内旅游业的领头羊，占据了旅游行业很高的市场份额，单纯立足旅游市场也能获得不错的发展。但春秋国旅并不满足原有的旅游业务格局，致力于延伸旅游产业链，成立春秋航空就是其走出的重要一步。 旅游业寻求出路。 国内旅游业多年来一直停留在较低的发展水平，广阔的市场并没有给旅行业的整体实力带来太多提升，低进入门槛使得业内充斥小企业，经营手段单一、管理方式落后成为行业通病，在这种背景下，旅游业的低价竞争不可避免。行业的不规范使得春秋国旅这样的业内老大也难以招架，春秋国旅必须谋求新的出路。 对旅行社而言，在旅游产业链中充当的是第三方的角色，其盈利来源在于通过向供需双方提供服务而获利，而客户大多希望以尽可能低的价格享受高质量的服务，因此在增加客户数量的同时降低成本无疑是旅行社的出路所在。 旅行社固然可以采用其它行业的传统手段，即通过并购实现快速扩张，从而获得规模效应和集聚效应。但春秋国旅却独辟蹊径，开创了旅游与航空联姻的先例。 借力航空公司。 一直以来，交通费用在旅游成本中占了很大的比例，国内游交通费用占到旅游费用的50%，出境游更是高达70%，对此许多旅行社无能为力，使得旅游产品的价格空间有限。春秋国旅之所以成立春秋航空，并不是要与国内航空公司一争高下，而是将旅游过程中的交通环节牢牢抓在手中。 春秋航空从诞生之日起就采取低价策略，使更多人能够乘得起飞机，吸引了大量客源，但更重要的原因是为了配合旅游产品提供低价、优质服务，这样一来，春秋国旅的旅游产品便有了巨大的价格优势。 另一方面，旅游也能为航空带来充足的客流，可以保证春秋航空的客座率，降低了运营风险。此外，航空为春秋国旅的品牌形象带来的提升也不容忽视。 春秋产业布局。 春秋国旅的“旅游+航空”发展模式，增强对旅游产业链的控制，相比行业内的横向联合，产业链上下游的整合能够带来更强的互补性和联动作用。 从整个战略规划看，成立春秋航空只是春秋国旅扩张之路的第一步，接下来春秋国旅将继续拓展经营领域，延伸产业链的覆盖范围，探索“航空＋旅行社＋旅游车队＋旅游资源开发”四位一体的发展模式，这不仅能够满足客户的多种需求，还将大大增强春秋国旅对产业链的控制力，实现旅游产业的大融合。 低成本的秘诀 在国内航空界，春秋航空几乎就是低价格的代名词，低价格确实为春秋航空赢得了客户的认可，使其安全度过了发展初期，但低价格绝非其刻意的追求。春秋国旅的低价格建立在低成本的基础上，而低成本得益于对资源的整合，旅游和航空的融合更是为消耗航空成本奠定了基础。 做旅游批发商。 成熟的旅游市场有两个1比9：国内旅游占市场份额的90%，散客占市场份额的90%。，春秋国旅充分认识到散客市场的重要性，并将散客市场作为自身发展的重点。按国外经验，以散客市场为主的旅行社要想做大，就必须拥有覆盖面广的服务网络。基于此，春秋国旅在全国建立了38家全资分社，同时发展了800多家代理商。 春秋国旅实行的是代理批发制，上海门店、全国分社和代理商接收游客，借助强大的联网系统，春秋国旅总部得以快速处理海量的游客信息，将来自各地的散户游客进行组团，这样散客就成为团客，降低了单位游客的成本，也赢得了更多的散客。看来，春秋国旅称自己为批发商旅行社并无道理。 不一样的航空公司。 也许成立的初衷是为了旅游发展战略，春秋航空注定和国内传统的航空公司有很大不同。在国内，春秋航空已经成为低价航空的代名词，低价也成为春秋航空赖以生存的根本。春秋航空之所以能够坚持低价，主要是因为采取了“两高两单两低”的策略。 “两高”指的是高客座率和高飞机利用率，以提高飞机的利用率，降低单位航班成本，春秋航空的这两项指标均居全国航空业之首；“两单”指单一机型和单一舱位，以降低地面设施、维修、培训等方面的投入；“两低”则是指低营销费用和低管理费用，这依赖于春秋国旅众多的网点，以及电子机票网上销售。 协同发展 春秋国旅之所以能在旅游、航空领域都取得不错的成绩，靠的决不只是低价格，在企业的协同发展上同样有独到之处。尽管在追求低价格的过程中能够优化内部资源，实现资源整合，但也能带来许多负面作用。而协同发展能够提升资源整合的层次，使得春秋国旅的集团管控能力得到增强。 打造区域网络。 春秋国旅在国内建立了密集的网络，在上海有50多个连锁店，江浙地区有400多个，并在全国大中城市设立了31家全资子公司，其中每家子公司下设