医院管理与可持续发展医院核心竞争力A.docVIP

打造医院核心竞争力 缺乏核心竞争力的医院， 就像一条动力不足的船在大海中漂浮， 一遇大风大浪，就可能出问题。 全部核心能力理论、方法的研究要“落在地上”， 要“有用”，首要的一条是：要敢于和善于直面现实。 任何个人，任何医院都希望拥有更多财富。财富从哪里来？首先需要资源。什么叫资源？资源就是可以被人们用来创造财富的一切有形和无形的客观存在。包括有形资源和无形资源两大类。 1．有形资源 人力资源、自然资源（土地、森林、矿产、自然景观等。对医院来说，就是那几十亩或几百亩土地）和资本（实物与货币），是可以直接计量的。 根据世界银行对192个国家和地区的评估，人力资源占国民财富比重的64%，自然资源占20%，物质资源仅占16%。高收入国家，如德国、日本、瑞士，人力资源占财富总量的80%，而穷国自然资源占国民财富的一半以上。 有人说，美国人卖脑子里的东西，日本人卖手做出的东西，中国人卖地里种出来、地下挖出来的东西。这种说法不是没有道理的。不过，我们国家发展很快，这种状况正在改变——我们逐渐在卖手做出来的东西了。还有人说，所有从中国到美国的船都是满的，而从美国到中国去的船都是空的。因为中国出口的商品必须用船运输，而美国卖给我们的金融、法律服务、软件等，不用船运，而由飞机运或由专业人士带到中国即可。 医院也一样。有的医院大楼盖得很漂亮，设备也是一流的，但人力资源是三流的，这样的医院要发展，谈何容易。 2．无形资源 包括文化、社会资源（关系）、信息资源（知识、情报、技术、品牌、管理经验）等。无形资源不可直接计量。 发达国家100美元产值，70%～80%是由无形资源创造的；而我国只有30%。在知识经济的代，一些国家将成为头脑国家，它们创造并出口知识；而另一些国家则变成躯干国家，只能引进并使用知识。医院也是如此。有些医院就是躯干医院，建筑很气派，但图书馆里空空如也。不注重学习的医院，注定是外强中干的医院。 要创造财富，单有资源不行，还必须有能力。 什么叫能力？从经济学角度看，能力是个人或组织所具有的可将一种资源变为另一种资源，或将资源变成财富的作用力（图1）。 图1 能力、资源和财富的关系 从医院发展角度看，能力比资源更重要，决定医院持续发展的主要不是资源，而是能力。一个国家、一家医院无论资源多么丰富，如果缺乏能力，也不可能得到很快发展。 新疆某地的许多居民患白内障导致失明。白内障手术是“小儿科”，可在这里却“难于上青天”，因为那里几乎没有会动这种手术的医生。医院里也有彩超、脑彩色多普勒等先进医疗设备，令人遗憾的是，会使用这些设备的医生奇缺，利用率极低；有些设备七成闲置。当地政府只得向上海求援，上海去了60余名退休的“银发专家”，才逐渐把这些问题解决。 所以，人的能力是医院最宝贵的财富，消耗同样的资源，能力不同，创造的财富会有很大差别（图2）。 图2 能力与财富关系 市场经济条件下，医院必须有一种别人无法取代的能力。这就是下面要讲的核心能力。它是医院在医疗市场的立足之本。 第一节 医院核心竞争力的基本概念 核心能力是由潘汉尔德和哈默在1990年提出的，从那时起，核心能力就成了战略管理最流行的理论。 核心能力理论于20世纪90年代中期“登陆”中国，很快即在经济界、管理学界传播开来。并被敏锐的企业家们所接受，开始应用于企业的日常运营、战略管理与持续发展中。根据核心能力的语义和中国人的习惯，学者们多把它译为“核心竞争力”。 由于医院管理理论总是比企业管理理论慢半拍，所以直至本世纪初，“核心竞争力”、“核心能力”等字眼才出现在好学的医院领导者面前，但直到最近，许多医院领导者对何为核心竞争力仍不甚了了。 在大规模竞争时代，缺乏核心竞争力的医院，就像一条动力不足的船在大海中漂浮，一遇大风大浪，就可能出问题。加入世界贸易组织后，我国医院既要加快发展的机遇，又面临着激烈的市场竞争。如果医院有了核心竞争力，可以说就有了应对人世的“杀手锏”。因此，从理论与实践的结合上弄清什么是医院核心竞争力，具有现实意义。 一、核心竞争力的定义 到目前为止，核心竞争力还没有一个为大家普遍接受的、较为清晰的定义，因此，给核心竞争力的构建与培育带来了一定困难。从已有文献来看，对企业核心竞争力的定义从内涵上分，主要有两种：即基于知识和技能的核心能力，基于运行/制度的核心能力。我国学者对何为核心竞争力有多种表达，以下称之为本土化的核心竞争力。 1．基于知识和技能的核心能力 定义1：核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。 这是潘汉尔德和哈默1990年发表在《哈佛商业评论》中的原始定义。这一定义的要点是“积累性学识”、“协调”和“有机结合”，使协调和有机结合成可能的是组织资本和社会资本