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CIO离数字化领导人有多远？ 　　在IT新时代下，数字化并不意味着将技术领导力完全交给新的高管，也不意味着完全守着不放。在数字化经济下，CIO要想方设法在整个企业中传达技术战略和创新。 　　数字化领导力方面出现空白，这对CIO来说既是威胁，又是机会。当然，一种可行的办法是认可公司新设立的CDO（首席数据官），并与之建立起牢固的关系。如同过去你与销售、营销和产品等部门的合作。另一个办法是将这种空白视作机会，直接填补。如果你选择这后一条路子，就要做一些工作，如果CEO觉得你擅长运营，而不是擅长战略，就需要做大量的工作。 　　企业云计算公司Box的首席执行官阿伦?利维（Aaron Levie）将CIO置于“实业家困境”的漩涡中心；在这种困境下，成立有一些年头的公司曾经依赖的庞大团队、众多工厂和大型设备，都成了阻碍创新的包袱。这对CIO及基础设施来说都是如此。 　　“CIO往往询问有什么资产，如何对资产稍加改动用于新时代。但是如果想在这个新的数字化经济下保持竞争力的话，你得摈弃原来的环境和供应商。”利维说。 　　数字化领导人需要一种数字化理念，这绝不仅仅停留在社交媒体层面。我们都知道马斯洛的需求层次体系，它指出我们往往关注食物和住所，之后才关注社交和自尊，这同样适用于CIO。 　　数字化卓越中心 　　对阿斯利康（AstraZeneca）的CIO戴夫?斯莫利（Dave Smoley）来说，让公司的业务领导人专注于整个企业的数字化战略是一项正在开展的工作。自2013年以来，斯莫利就在这家年收入260亿美元的制药公司担任CIO。 　　“实际上，我们在到处开展数字化活动，只不过很零星。我们的商业业务侧重于社交和内容创作，全球医学界出现的动向是使用传感器和智能设备，肿瘤科在研究数字化注入技术，我们有多个小组在使用数字化改善患者体验。”斯莫利说。 　　对斯莫利来说，要把这所有数字化创新整合起来，关键是搞好关系和治理。他说：“我们需要与业务部门合作，以便能够帮助确定和选择技术，预测扩展方面的机会，并打造一个共同关注的网络，并深入了解每个小组在做什么。我们需要与这些团队合作，确保他们的数字化活动符合企业战略。我们需要政策、规则以及快速失败并汲取教训的能力。我们的目标不是控制创新，而是方便交流，从而促进学习、更快的成功和核心数字化战略。” 　　作为开发一种治理模型、促进企业数字化战略的开路先锋，斯莫利引领主管团队开始讨论阿斯利康在数字化方面应该有何作为。 　　斯莫利说：“我拉上CEO和企业高管去旧金山走访了一星期。我和首席技术官（CTO）是这次出行的牵头人。我们会见了一批大有前景的云计算公司，一些公司拥有专门面向生命科学的产品和服务。” 　　在会见了几家更大的厂商后，斯莫利及CTO又与初创公司开了半天的会。他说：“我们快速约见了几家医疗保健相关的技术公司，我们的高管们完全被镇住了。”阿斯利康的一些领导人原以为“这次出行纯属浪费时间，为什么要从大老远的地方来见一些技术公司？”斯莫利说：“第一天结束后，他们的眼睛睁得跟灯笼一样大。他们无法相信房间里眼前那么多的创新。他们说‘我们要使用其中一部分创新，没必要完全自己搞’。” 　　凭借旧金山之旅博得的美誉，斯莫利设立了阿斯利康的第一个“数字化卓越中心”。为了领导这个中心，他从公司的其他部门请来了一位营销负责人，此人既有客户视角，在系统实施方面又有一些经验。 　　“数字化卓越中心涵盖整个数字化战略，包括社交、应用、网站、设备、传感器、数据分析，无所不包。”斯莫利说。该中心所在的大楼毗邻IT部门，公司的CTO也是该小组的正式成员。斯莫利说：“我想确保我们在谈论技术能做什么、不能做这个话题时有一个明确的目标。” 　　阿斯利康的CTO在数字化卓越中心肩负相当大的责任。他要了解行情寻找新技术，要为整个公司寻找技术解决方案的人与合适的风险投资者、IT工作人员或IT厂商合作伙伴牵线搭桥，还要制定平台和开发方面的政策及标准。 　　作为CIO，斯莫利的责任就是让卓越中心发挥作用，从公司选择合适的领导人，让中心逐渐成熟起来，并且力挺“数字化”成为整个企业的战略。斯莫利说：“人们对数字化的紧迫感不一样。有些人认为，我们有其他事情要考虑，数字化可以缓一缓；其他人想的是，如果我们现在不赶紧行动起来，就会落在后头。我的角色是促进对话、打造数字化卓越中心模式，那样我们就能深谙利弊，准备好充分利用出现的机会。数字化是个情感领域，也是个新的话题。没有明确的路线图。” 　　数字化沟通者 　　扮演好数字化CIO这个角色不仅仅需要为公司赋予数字化能力。 　　在员工和客户对博客、YouTube和推特变得习以为常的环境下，“你必须本人通晓数字化。”埃森哲的CIO安德鲁?威尔逊（Andrew Wilson）说，