如何进行销售业务流程优化.doc

如何进行销售业务流程优化 首先，我们要弄明白什麽叫做流程。简单地说，当爲完成一项业务所需要的工作岗位元超过3个的时候，岗位之间的工作交接就构成了一个流程。 业务流程指所有服务流程和支援生産流程的流程（如订货、计划调整等流程）。生産流程指交付顾客的硬体或软体産品从投料到包装的整个过程，但不包括运输和配送。生産流程创造的价值占産品价值的比例一路走低，在美国，平均不超过10％，业务流程发生的成本占産品成本的比例高达70 90％。因此，在生産流程改进方面的不懈努力对改善企业竞争力的作用很低。同时，生産流程一般与顾客无关，而执行业务流程的销售、物流和服务等部门在顾客形成对企业的印象方面的影响远远大於制造部门，由於劣质服务失去顾客的可能性是因爲産品问题失去销售机会可能性的5倍。 因此，一般的小企业的业务流程问题不明显。注意，虽然他们有部门的分工，也有流程，但流程中的问题对他们而言，几乎可以忽略不计。在一个拥有50个人的公司，上下左右的沟通或许只需要到隔壁的部门串个门就能解决，小企业的灵活性也在这点上表现得淋漓尽致──流程怎麽摆弄、调整都行，只要大家事前通个气。 而对大中型企业来说，流程问题会随着企业规模的增大而变得越来越严重，相应的损失也会越来越大。因爲小企业在一个定单处理上浪费一个小时，那也就是一个小时。小企业本身就没有多少业务，有的是时间。而大企业的定单流程一天要重复十几次，几十次，甚至上百次，这个流程走一遍慢一点，重复多次之後，积累起来就是一个惊人的数位。更糟糕的是，大中企业的业务复杂，业务量大，部门也多，这个环节会拖累下一个环节。这儿慢一些，那儿漏一点，到最後环节的时候，问题已经如“牛鞭效应”一般，变成巨幅的震荡了。 而当企业管理深化到一定程度的时候，流程问题应该是企业管理中最爲重要的问题。 这麽说可能许多人并不能完全理解。曾经有一个大企业物流部门的前部门主管非常看不起他的继任者，“想当初老子当头儿的时候，一个月花10天就把整月的活都安排完，哪像现在，成天加班，还老出错。” 都说“长江後浪推前浪”，难道他的继任者反而技不如前？ 实际上，并不是後者的水平比前辈差劲，而是因爲後者在做物流部门主管时所面临的工作性质和内容与前者完全不同了。今天後生所遭遇的，是前辈从来不曾遇到的。 比如，今天的主管要爲库存积压的问题犯愁，而前辈从不曾担心仓库 的东西卖不出去，“再怎麽我也把它倒空了！”前辈就有这样的气势──谁让人家赶上了供小於求的黄金时代呢！ 如果今天的仓管员发错了货，那麻烦事可就来了：客户的抱怨、销售部同事的责难、退货的烦琐与重新发货的重复劳动，令人手忙脚乱，灰心丧气。 以前发错货了怎麽办？没关系，销售部打个电话去：卖什麽不是卖呀！而分销商客户也见怪不怪：不就是型号上有点区别吗？顾客也分辨不出来，无非是说辞不一样，反正也能卖出去。 现在的企业已经从卖方市场中走入了买方市场，竞争格局已经发生了巨大的变化，他们感到了很大的压力，日子不比以前好过了，生意不比以前好做了。他们也在学习充电，从营销战略到具体执行力，他们都在不断地改进。但由於流程是企业中比较深的管理问题，一般的企业并不关心生産之外的业务流程，很多企业一时还没有看到这个问题的重要性。仅就他们的经验而言，他们当然会肯定流程是个问题，有时候是个麻烦事，但承认这是占首位的问题，他们就不能认同了──组织结构、绩效考核都是他们更爲关心的问题。 自下而上还是自上而下？ 实际上，中国企业并不是没有流程，而是流程处於自发状态。当企业一遍又一遍地在重复这个流程的时候，却很少有人把这个流程记录下来并加以研究分析。事实上，做任何事情都是有先後顺序，但ABC与BAC肯定有所不同。哪个更有效率，更节省成本？那就看你是否去总结它，是否去优化它。 按照规范的做法，应该是先设定工作流程，看这些流程需要哪些岗位元，然後确定这些岗位在哪些部门 ，从而设计对应的组织结构和绩效考核。而中国的企业完全相反。他们一向习惯先设定组织机构，之後是职责、岗位，最後才说到流程。由於岗位元、职责优先於流程，当流程的要求与岗位元不相符合的时候，员工是根据岗位的描述来开展工作的，於是常常出现部门之间踢皮球的扯皮现象，整个业务流程在部门间是断裂的。 企业的管理逻辑应该是从下往上走。国外的企业早先也如现在的中国企业一样，自上而下组织企业。真正的转变发生在上个世纪的70～80年代。那时美国企业遭到日本企业的狙击，竞争力下降。美国人就开始研究自己到底比日本人差在什麽地方，是不是生産效率比较低呢？结果发现两国工人的生産效率相差不大；是不是技术落後呢？结果表明美国人的技术并不比日本人的差，在单个産品上的技术甚至要比日本人高；是不是质量不行呢？汽车研究的结果表明，大部分指标相同，小部分指标专业测试结果日本人领先，但这种差距是顾客发现不了的，可以忽略不计。