[小企业战略的管理]第2章节使命-愿景与目标[肖校订].pptVIP

第2章 使命、愿景和目标 第1节 使命、愿景与目标的概念及其廓清 第2节 使命 第3节 愿景 第4节 目标 第1节 使命、愿景与目标的概念及其廓清 一、使命 极端广义的使命 一般广义的使命 狭义的使命 （一）极端广义的使命概念 由四部分构成： （1）公司存在的理由； （2）关于公司某种预期状态的陈述； （3）公司的核心价值与行为标准； （4）公司的主要目标和目的。 （二）一般广义的使命概念 一般的界定与表述是：使命指企业存在的根本理由和如何使企业得以存在的基本行为规范及指导原则，或者说使命描述的是企业要做什么和如何做的问题，即极端广义的使命概念中的（1）和（3）。 实例：关于企业存在理由的使命表述 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题 卡吉尔公司：提高全人类的生活水平 美国联邦国民抵押协会：通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献 罗斯特·艾洛公司：成为社会变革的榜样和工具 太平洋剧院：为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所 （三）狭义的使命概念 单指广义的使命概念中的“What”和“Who”问题，不包括“How”的问题。即单指企业存在的根本理由。 使命概念的不同组合 一般广义的使命概念： 使命＝核心经营理念＝核心目的（存在的理由）＋核心价值观（做事的方式）＝企业宗旨（存在的理由）＋企业哲学（做事的方式） 狭义的使命概念： 使命＝存在的理由＝核心目的＝企业宗旨＝企业任务＝企业业务范围 二、愿景 广义： 核心经营理念?生动的未来前景。 狭义： 生动的未来前景，即愿景指企业期望经过长期的努力所要实现的未来发展状况。典型的愿景宣言由大胆的长期目标及对实现目标后企业将会是什么样子的生动描述构成，即愿景＝愿望＋景象＝大胆的长期目标＋生动描述。 狭义愿景实例：索尼公司在50年代的愿景 大胆的目标：成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动形象的描述：我们生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……对于美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。 三、目标 （一）广义目标与狭义目标 广义的战略目标包括使命、愿景和目标，即愿景、使命和目标都属于战略目标范畴，可以统称为企业的目标或战略目标。 狭义的目标或战略目标不包括使命和愿景。 （二）狭义目标的概念 是指企业根据内外部条件、使命和愿景，设定的在一定时期内预期要达到的成果，它是使命和愿景的具体化和明确化。 四、一个重要分歧、一个相关概念和一个总结 重要分歧——使命是否只是界定短期的经营范围，使命和愿景谁应该长期不变 。 相关概念——战略定位 总结——混乱中的共同点 第2节 使命 一、使命的构成； 二、使命的确立与陈述； 三、几个注意事项。 一、使命的构成 （一）核心目的（或企业宗旨） 核心目的解释了企业存在的根本理由，有效的核心目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力，它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，而是组织的灵魂。 （二）核心价值观（或企业哲学） 核心价值观是规定如何兴办企业的、一小部分不随时间而改变的行为规范和指导原则，是一个企业重要和永恒的信条。 二、使命的确立与陈述 （一）影响使命确立的因素 新创企业： 利益相关者的价值诉求 。 外部环境 。 创业家的偏好与洞察力。 老企业： 还包括企业发展历史、企业文化、资源、能力、核心能力、企业家偏好与洞察力等。 (二)确立使命的方法与要求 确立核心目的 柯林斯和波拉斯的“五个为什么”方法。 确立核心价值观 出自内在的信念、立场和主张。 自己决定。 直言不讳。 抓住真正的核心。 （三）使命的陈述 以需求为导向 。 盈利不能作为使命陈述。 宽窄适当。 使命陈述比较: “需求导向”与“产品导向” 使命陈述的宽度 三、几个注意事项 使命不是创立或制定的，而是发现的 。 使命的作用在于指导和激励，而不是为了区分 。 使命只需要对组织内部的人员有意义和有激励作用，而不必令外部人员激动不已 。 能把使命本身和对使命的阐述混为一谈 。 使命与核心能力不同 。 第3节 愿景 愿景的构成； 高效愿景的功能和特点； 愿景的确立； 注意事项。 一、愿景的构成 （一）大胆的长期目标——愿景水平上的BHAG BHAG是指宏伟(big)、惊险(hairy)、大胆(audaci