天运团队建设与管理精要.ppt

团队的定义 团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 VS 决策上 目标上 信息上 技能上 责任上 成员共享决策权 大家有共同的目标 信息自由共享 技能相互补助 大家一起承担责任 有明确领导人 目标个人化或不明确 信息分散 技能随机的 领导负主要责任 平等友善 善于沟通交流 谦虚谨慎 及时化解矛盾 乐于接受批评 富有创造性 角色齐全 尊重差异 用人之长 容人之短 主动补位 项目团队 团队刚刚组织，逐步建立团队成员的相互关系，团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等等。 项目成员 地为具有相当大的独立性，缺乏团队目的、活动的相关信息，部分团队成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。 项目领导 在带领团队的过程中，要建立起相互信息的工作关系。 项目团队 获取团队发展的信心，但存在人际冲突、分化的问题 项目成员 面对其它成员的观点，更想要展现个人见解。对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。 项目领导 指引项目团队渡过团队激荡转型期，教练式领导，接受团队成员的差异，相互包容。 项目团队 效能提高，团队开始形成自己的身份识别。 项目成员 调适自己的行为，以使得团队发展的更加自然、流畅，有意识的解决问题，实现组织和谐，机动水平增加。 项目领导 允许团人有更大的自治性，参与式领导。 项目团队 动作如一个整体，工作顺利，高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。 项目成员 对于工作责任有清晰的理解，即使在没有监督的情况下自己也能做出决择，随处可见“我能做”的工作态度。 项目领导 让团队自己执行必要的决策，委任式领导 项目团队 有些学者将这个时期称之为“哀痛期”，反应了团队成员的失落感。 项目成员 动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。 项目领导 为了形成新的发展阶段，有必要介绍项目的新点子，新模式，分离式领导。 团队激励 影响工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。在项目管理中，项目经理应该了解项目成员的需求和职业生涯设想，对其进行有效的激励表扬，让大家心情舒畅的工作，才能取得好的效果，激励机制在团队的建设中起着很大的作用。 概述 一、目标激励——让员工每天都有奔头 以统一的目标引导员工同舟共济 把公司目标分解到个人 让激励成效显著－目标可视化 天天看到自己的完美目标。 二、奖励激励——搭建合适的薪酬模式 把握好奖惩时机 该出手时就出手，奖励推陈出新 运用合理的不公平让员工有压力 奖励不当，反受其乱 三、发展激励——满足人的事业心 全力打通所有的晋升渠道 把事情做到前面者获得晋升 别“捧杀”好的“士兵” 四、参与激励——在员工充分参与中实现自我满足 让员工参与决策 以人名命名某项事物 征询意见，倾听对方的心声 让激励像“病毒”一样传染和蔓延 团队沟通 团队沟通 摘要 沟通的功效 功效 沟通和七种方法 沟通的方法 团队冲突 团队冲突的概述 什么是冲突 冲突一定有害吗？ 资源竞争 目标冲突 相互依赖性 责任模糊 地位斗争 沟通不畅 冲突的应对 交涉与谈判是解决问题的较好办法，这是因为通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。 具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分岐讲出来，辨明是非，打出分岐的原因。 冲突解决方法 当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请邀请局外的第三者或较高阶层的主管调停处理，可以建立联络小组促进冲突双方的交流。 借助或利用组织力量，或是利用领导地位的权力，或是利用联系阵线的力量，强制解决冲突。这个解决冲突的方法往往只需要花费很短的时间或是解决长期积累的矛盾。 当团队之间的冲突对团队影响不大，而且难以解决时，组织管理者不妨采用管理回避的方法。用冲突造成的不良后果，让冲突双方认识到冲突只能让两败俱伤，因此自觉将冲突转向合作。 提升团队执行力 团队为什么缺乏执行力？ 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。 管理者出台制度时不严谨——朝令夕改。 制度本身不合格——缺少针对性、可行性。 执行过程过于繁琐——困于条款，不知变通。 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。 缺少科学的监督考核机制——没人监督、没有方法监督。 只有形式上的培训——忘了改造人的思想和心态。 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。 心态要素： 态度 激情 信念 角色要素： 帮员工做好角色认知，正确的角色认知会激发员工无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力。 工具要素： 欲善其事，必利其器，没有合适的工具，一腔热血很难成就事业。 流程要素： 创造流程为基础的执行体系。 如何提升执行力