包场”的兴起与发展.docVIP

包场”的兴起与发展 随着商超之间竞争的加剧，一些中小型卖场体会到了发展的艰难，如何转嫁风险成为当务之急，此时一种全新的合作模式兴起，那就是包场模式。 　　2000年左右，由于企业效益的下滑，原生态美的一名业务黄峰无奈离开了工作多年的岗位，寻找新的出路。干什么呢?这对于大学毕业就开始做生态美化妆品的人来说是个艰难的选择，是继续打工还是自己创业，打工的话自己是个低级业务，发展空间不大;剩下的只有创业，于是抱着试试看的心情，他找到了一个管理不是很好的超市，正好对方也在困惑化妆品这一块的管理，就让黄承包了化妆品区，双方约定黄给超市每月固定的费用做为利润，而黄可以自主决定进货品牌和自己上促销员，一切的管理都由黄负责。这么做的好处就是超市干得利润，而黄却可以展开手脚，通过管理创造效益。 　　这也许就是包场的由来，此后由于黄从中尝到了甜头，越来越多的业务人员争相效仿，成为业务创业的主要方式之一。今天黄峰已经成为珠三角最大的包场商，拥有拉芳、霸王、索肤特、舒蕾等品牌的包场代理经销权，年销售规模过亿元。 　　一种二三线日化品牌联合经销商(包销商)共同开发商超日化渠道，买断卖场全部日化货架、承包经营的终端操作模式，我用“包场制”这个概念概括这种做法。这既完全不同于一般意义上的多家厂家付“上架费”、占有一定陈列空间的最常规的渠道形式，也不同于一些商超卖场以品牌专卖店方式分割出租给厂家独立经营的形式。 　　“包场制”和新近出现的“包费制”也不同，据我了解，许多大品牌的日化厂家与大卖场签订直供协议，如在超市卖场年销售量达到1000万元以上时，公司须支付100万----150万左右的年销售返佣，在全年的合作过程中，这个日化厂家将不再支付协议“包费制”之外的任何费用，“包费制”将大品牌公司的利益与大卖场的利益进行了捆绑，平衡了销量与费用的关系;而“包场制”是“二三线品牌厂家”与“经销商”共同与“二三线卖场”签订的供货并自营的协议，是另一种兼顾销量与费用的模式。 　　包场的方式目前通俗来讲，就是一个代理商通过代理或者合作多个品牌，向超市缴纳一定的承包费用，承包其洗化区，费用一般包括买断费用及每月的扣点。 　　作为区域经理们寻求创业的一种方式，“包场制”看似简单，实则不易，隐伏着一条中小厂家打入中小商超的更加经济的路径。 　　断终端是资源整合，不是欺行霸市;是优势集中，不是风险转移。 　　一、包场模式的推广、借鉴、复制首先要做好三点聚焦 　　1、 产品聚焦：经销商将代理的生产厂家产品进行合理的组合，由单一品牌向“三三制”多品牌转变。任何一家商场都不可能只卖一个牌子产品，除非是品牌专卖店。江苏、浙江曾出现这样的现象，##奇、##福就这样包过场，这也不是“广东式”的“包场”(促销、陈列权独家所有)，实质是“江浙式”的“买断终端促销权或独家竟标”(买断后该商场只允许买断方独家上导购人员，但其他品牌还是可以陈列，自然销售)。 　　多品牌三三制是指至少有9个品牌，三个3线终端品牌做为稳定的长线产品运作，质量有保证，厂家可以提供铺底、帐期、部分费用支持，占用资金少;价格不透明，操作空间大;厂家服务、跟进及时到位，易沟通;退换货方便，货物风险小;市场保护，封闭终端，不易串货乱价等。 　　三个2线名牌产品，一般为有媒体广告的流通产品，促销阻力小，利于自然销售。除1线品牌不做(利润太低，不足以支付包场费用和扣率，)主要是为顾客提供多样选择，为商场提升人气，避免产品断挡和品牌意识强的顾客不买3线品牌而转卖1线品牌由此造成销售额的流失。 　　三个杂牌产品，一般为非流通产品，产品质量尚可，厂家是生产型的中小企业，无力做市场推广宣传，不做品牌只做产品，用较高的利润空间吸引经销商进货，依靠经销的回款保证工厂的开工。这组产品是主要的利润来源。 　　随着包场的扩展和销售规模的递增，由原来以品牌或品名区分的概念要逐渐模糊和淡化，向以品类为导向“产品群”过渡，选择各品牌最好卖、好用、好赚的单品组合成“产品群”化零为整。完成由利用品牌的知名度提升经销商地位向打造经销商品牌的美誉度带动产品销售转变。 　　2、 渠道聚焦：经销商最初一般都是单品牌做单场，例如你单品牌做了10个单场，每个单场又有10个品牌，按平均销售额各场占10%，如果你包了一个场，同时经营10个品牌，这个场的销售额你就占100%，做一个场和10个场是一样的规模，并且经济效益会更好。你会选择哪一样的模式呢?你可以做10个包场，但你能做到100个单场吗? 　　3、 利润聚焦：利润由小聚多(零钱凑整钱)，例如10个品牌做同一家单场，平均每家毛利5%，如果包场，在销售额不变的情况下，导购人员的工资就能减少50%。因为包场之后，所有产品都是你的，竞争不存在了，人工就可以减一半，同时管理、物流等固定费用也降低了。 　　二、三个有利于： 　　1、有