部属培育与激励-教材.pptVIP

主管应具备的四项基本功 人力资源发展的方式 教育：改变思想 训练：改变行为 发展：改变未来行为 晋升/轮调/代理：增加历练 自我学习：自发性思考与学习 冰山原理 培训似是而非的观念 培训可以改变一切 人员培训是培训单位的事 将课程办得好最重要 培训的目的在于达成学习目标 培训是员工的福利 培训可以改正员工的缺点 请思考哪些问题与部属培育有关 生产产品的质量不良率偏高 企业员工的流动率偏高 企业的研发技术创新过于迟缓 组织中充斥着许多空降部队 企业员工的工作绩效欠佳 由于工作调度的困难，使工作集中于同一人 由于组织中无接班人，导致主管升迁暂缓 部属对于主管缺乏向心力 由于技术断层，导致经验传承青黄不接 由于主管过度繁忙，因此无暇思考中长程计划 部属培育对公司的重要性 可以避免技术流失，有利于技术创新 可以稳定人事，有利于人才招募 可以储备人才，避免人力真空 …………………. 其实多得说不完 部属培育对主管的重要性 可以提升质量效率，达成目标 可以提升能力，增加工作人力 可以经验传承，不怕后继无人 可以分担主管的工作 可以提升向心力，部属更爱戴主管 可以增加成就感，降低人员流动率 人力 = 人 + 工作能力 部属培育的三大支柱 发掘部属学习需求的实务作法 组织成长需求分析 工作职务需求分析 个人成长需求分析 调查与预测方法的运用 现状 目标 部属的期望 各阶层主管应具备的OJT观念 教导部属的正确信念 为正确的理由、做正确的事 以身作则，化解部属的怀疑 获得尊重与信任 带头努力贯彻达成目标的方法 真正了解「教」与「学」的互动过程： 分组讨论 工作教导的对象 工作教导的目的 (1) 由不知而知 (2) 由不能而能 (3) 由不行而行 (4) 由不愿而愿 部属学习的过程：? (1)了解自己的工作是什么→(2) 考虑应如何进行→(3)以自己认为最妥当的方法进行→(4) 找出应改善之处(知道结果)→反复从(2)开始循环进行。 管理者的指导过程： (1)工作指示(分配工作)→(2) 给予进行方法的指示及建议→(3)观察部属的做法→(4)使其注意应改善之处 (a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进)。 培育部属的关键做法 ? (一)这些成功要领您有无运用呢？！ (二)这些失败经验您扬弃了吗？！ 知识,技能,态度和教育训练的关连 知识(知道和见识)若欠缺： 就会→“不懂原理,无法说明清楚”→应使用职场外的训练(OFF JT)方式较有效果。 技能(会做)若欠缺： 就会→“做不好,动作里很多浪费的部份会产生”→应采用工作上的训练(ON JT) 方式较有效果,若采用 OFF JT,亦具某种程度之效果. 态度(认真)若欠缺： 就会→“应该会做,但做不好或不专心”→应采用职场内训练 (ON JOB TRAINING)的方式,即面对面多开导、多沟通、多跟催、多矫正. 工作教导前之培训计划设定： (一)培育目标的定位： (知识性、技能性或者态度性) (二)启发部属的要领： (希望一至两年后，你能做这项工作的设定) (三)培育要领： (1)目标 (包含a.做什么b.做多少c.什么时候完成) (2)方法 (包含a.如何做b.利用那个组织) (3)必要的资源 (包含a.人的确保b.物的确保c.预算经费的支持和控制) 如何培养部属的正确工作价值观： 调整对工作价值的认识：建立对组织、群体向心力凝聚力的出发点（一般人对工作价值的认识会随着年龄而有所不同）. What can I do? 了解提升人员素质与绩效的重要，却无从着手 员工仅有40~50%的能力被使用在工作上 企业为什么缺乏士气？ 原因一:需求长期得不到满足 原因二: 控制过严 原因三:目标问题（过高或过低） 原因四: 常被批评 原因五:不公平 原因之一：需求长期不满足 原因之二：控制过严 你是否有这样的心理？ 对下属不放心，不信任 对下属不愿意放权放手？ 过于关注过程和细节 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 不管什么样的批评，效果大多是反面的 批评不是一种简单可行的工作方法 不恰当的批评将产生多方面的负面影响 老挨批，会有极大的挫折感 批评过多会让下属无所适从，最伤士气 原因之五：不公平 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 常见的激励误区 一：激励是公司的事情