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IBM销售与支持服务部 白皮书 银行业 设计可持续发展的数字化 银行 借鉴数字化先锋的经验 在空前变革的时代，技术为银行业客户获取信息提供了前所未有的 便利。从这种革命性进步中，更智慧、更高需求的新一类客户应运 而生。随之而来的是，新的金融企业迅速采取行动，不断推出新的 有吸引力的数字服务。技术进步带来的每次重大变革造就了优胜者 和无法适应变革的失败者。拥抱数字化的银行有机会创造新的业务 价值，并且能更好地与客户交互。 大批新进入者涌入数字化浪潮中 过去，银行业一直是一个保守行业，一直享受着银行监管法律法规 与政策制度限制带来的高准入门槛的保护.。而云计算、移动、社交 和分析技术的新型数字技术则大大降低了进入门槛。在许多国家， 监管机构也放松了管制，鼓励银行业的创新。因此，许多新型全数 字金融服务公司正通过全新的独特方式，摆脱陈旧且缺乏敏捷性的 系统的束缚和障碍，满足需求并大力发展客户。例如，中国互联网 巨头腾讯公司创建了微众银行，正在利用其社交网络和点对点聊天 服务庞大的用户群体而获益。欧洲的Tesco、亚太地区的Rakuten和美 国的沃尔玛等电子商务领导者也将业务拓展到了银行领域。 IBM销售与支持服务部 白皮书 银行业 2 在全球范围内，企业家甚至传统银行都在创建纯数字银行或 者新式银行 (neobank)。BankMobile、Number26、Atom、 ZenBanx和NuBank都是最近的金融新闻报道中经常出现的名 字。这些新银行有一个共同点—数字技术是其价值定位的核 心。 数字银行总体形势 我们发现，新进入者和更传统的数字银行具有一些有趣的 特征。它们分为四种模式，如图1所示： ● 模式A – 数字银行品牌：许多传统的全业务银行发现，它 们很难吸引千禧一代用户。由于担心现有客户流失，它们 不希望改变当前的品牌定位。建立具有独特价值定位的新 品牌和和基于特定客户群而设计特定的产品是更安全的战 略。这些数字化品牌可能作为新银行进行营销，但它们通 常尽可能地共享和利用总行的基础设施。例如：OCBC在 新加坡建立的FRANK和CaixaBank在西班牙建立的 LKXA。 ● 模式B - 数字银行渠道：许多开创者和具有前瞻眼光的银行 家将消费者需要的体验和传统银行提供的体验之间的差距 视为潜在的商机。与模式A的数字银行不同，模式B企业的 数字化行为相信，卓越的用户体验必须比品牌更加令人印 象深刻，而且可以通过提供注重用户体验的全新移动和在 线应用而实现。在后端，这些公司并非从无到有建造一家 银行，从而避免传统受监管银行所需要的一系列开销负 担，它们通常转销实体银行的产品，而且必须将客户的资 金重新存入实体银行有保障的账户。例如：美国的Simple 和Moven。 ● 模式C – 独立数字银行实体：许多银行业务创新者希望不 仅创建差异化的数字用户体验，而且创建真正的端到端业 务模式。他们发现，现有的银行机构可能没有创新的思维 能力，或者不愿意做出变革。大型银行也可能会发现，现 有的银行体系过于死板和孤立，无法为数字化银行提供动 力。于是，他们创建了一个独立的实体作为新的数字化银 行。除了设立新的数字化渠道品牌之外，模式C的数字银 行还依赖更敏捷、更模块化的后端系统向客户提供通畅的 端到端体验。新的后端系统也允许这些数字银行在产品层 面实现创新。例如：BNP Paribas的Hello Bank。 ● 模式D – 原生数字银行：这些是围绕数字技术确立其核心 价值定位的完整银行。原生数字银行并不一定指无分行的 银行。然而，这些银行的客户预计主要通过数字渠道与银 行交互。有些数字原生银行完全没有分行，而有些则选择 采用在金融中心、咖啡馆中的面对面交互或者通过视频聊 天或移动设备为数字渠道提供补充。例如：德国Fidor银 行和加拿大Tangerine。 IBM销售与支持服务部 白皮书 银行业 3 图 1. 数字银行模式。 借鉴数字化先锋的经验 通过对某些新进入者的财务状况进行更深入的考察，我们吸 取了几条重要经验。数字银行业务模式已经证明，规模经济 目前是最重要的关键成功因素。已经实现规模经济的新进入 者通常都是传统银行的分支机构，其中许多是模式C银行， 例如HSBC的ING Direct和First Direct。成功的银行业务不仅 需要通过规模