項目管理的層次.ppt

启动项目－第一步 明确需求确定项目 研究项目可行性 获取正式授权 确定组织结构 任命项目经理 组建项目团队 需求分析 某著名手机公司上海蜂窝用户机部在上海全球通(GSM)市场上的份额已达到40%。研究小组发现售出的手机中有缺陷的占3%。 该公司在GSM方面的市场份额远远低于即定目标，该部门的最终目标是到本年年底前将其市场份额从40%提高到60%。 公司认识到，手机的售后服务将是帮助提高市场份额，达到客户完全满意的最重要因素之一。 在上海建立一个新的GSM手机维修部—项目 例：狂热的ERP项目 王总是一家民营家电企业的老板，是一个做事雷厉风行、敢想敢干的人。 某日，王总要去欧洲考察两个星期，公司常务副总经理张总送王总到北京机场。在等飞机的时候，王总偶然从一本杂志上看到介绍ERP项目的文章，说ERP是一种先进的管理信息系统，能帮助企业实现高效率、集约化管理，很多生产企业都在推行ERP。王总看了很感兴趣，对张总说“我看这个ERP不错，我们公司能不能也搞一搞？” 张总回答”只要是先进的、对企业有用的，我们就应该上，也要能力上。王总，我回去就落实这件事。我估计等您从欧洲回来，我们差不多就搞完了。”王总兴奋地说：“那好，就看你的了。” 王总飞去了欧洲。 狂热的ERP项目 张总回到公司，立刻召集管理人员开会部署这件事：“王总走之前交代了，我们公司要上ERP，企业该进入信息时代了嘛……”。营销部经理小马问了一句：“张总，这个ERP究竟是什么？能干什么？”张总说：“ERP嘛，具体定义我也说不清，但它对企业很有用，很多企业在搞，而且王总之前也交代了…….。再说了，不就是一套软件吗？这样，我们先成立一个ERP项目组，负责推进这个项目…..。 一个星期过去了，项目组也查了一些资料，考察了一些供应商，但大多数项目组成员还是有些摸不着头，项目没有任何进展。张总也犯了愁。 两个星期过去了，当然项目没有进展。张总又去机场接王总。 王总问起ERP的事情。张总说：”别提了，我回去后立刻布置这事，可是很多人不支持，还说了很多怪话。看来， ERP项目是一把手工程，需要您来亲自抓才行啊！” 王总冷静下来，沉思 ………。 可行性研究 项目的可行性研究是从环境、市场、技术、财务和国家政策等若干方面，对拟建的项目可能性和必要性等方面进行详细调周密研究，综合论证的过程。 项目可行性研究的层次-论证阶段比较 例：SAP公司试图应用评分模型选出进行投资的最优方案。高=3 中=2 低=1 方法比较 例： 西天取经项目 项目的发起人－如来。 首先，他明确提出了项目的目的（到西天取经，永传东土，劝人为善）； 其次，他提供了项目经理的条件（项目经理需要东土善信，并肯坚心来此），并为其提供必要的资源（袈裟、锡丈，紧箍咒儿）； 再次，他帮助协调职能部门经理，让他们更好地支持项目； 第四，他提供了项目的管理原则（九九八十一难，只许行走）， 第五，他在取经的全过程关注项目，但并不过多的干预，只是在关键时候施以援手（例如，处理真假悟空这样的难题时才出手）； 第六，项目团队绩效的评估奖赏者（在团队经历八十一难、取得真经、修成正果后，将成员个个加升成佛）。 授权启动项目 项目授权书：是由项目经理的主管或项目发起人向项目经理颁发的、指导项目正式启动的授权性文件。 主要内容： 实施项目的目的； 项目的主要目标； 项目经理的主要职责和权力； 汽车门锁开发项目授权书 日期：1月12日 致：李伟，项目经理 抄送：各部门经理 自：技术副总裁 自2月1日始，李伟将被任命为汽车门锁开发项目的项目经理，在我的直接领导下，负责该项目的实施。由一个来自工程技术、生产、质量、采购、销售等部门的多功能小组协助李伟来完成此项目。 公司董事会希望，通过该产品的研发，一方面争取新的业务机会，另一方面满足售后市场对该产品的需求。 李伟的职责是协调、组织、管理项目有关的一切活动，领导项目小组成员按照确定的范围，批准的期限，规定的质量性能要求完成项目任务。要求该产品于12月底提交样件给客户，次年3月形成批量供货能力。项目初步预算120万元，其中包括50万元用于购买测试设备。李伟必须每月向董事会作一次书面的关于项目进展的报告。 我授予李伟如下权力：组建项目小组；制定项目决策；配置、使用项目资源； 本项目为公司本年度的一号项目，各部门要大力支持李伟的工作，确保项目目标的实现。 项目发起人：副总裁