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视角的转换：审视内部资源与能力 外部环境分析主要看企业可能做什么——外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。 80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来，资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润 ”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点 第三章 内部环境分析 独特竞争能力分析 企业管理能力分析 3-6 营销、财务、人力、生产分析 7. 企业文化分析 通过分析企业的资源与能力，把握企业的优势与劣势，做到“知己”，为制定战略目标和战略方案提供依据。 WHAT COULD DO? 第一节 独特竞争能力分析 独特竞争能力的提出——为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心竞争力(core competence)已经成为当今最为流行的概念 普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力的概念 核心竞争力与核心产品 案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力　 精密机加工　　　光学　　　微电子技术 照相机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 传真机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 光学仪器　　　　　□　　　　　□ 激光打印机 　□ □ ··· 对核心竞争力的认知：SKF公司 世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。 第一节 独特竞争能力分析 一、独特竞争能力的获得 两个互补的方面： 企业资源 企业能力 （一）企业的资源 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。 管理学的资源观 管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。 几种主要的资源 资源种类 　　主　要　内　容 财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 创新资源 技术人员和研究开发所需的设备。 信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。 资源的基本属性 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源） 对企业资源的具体分析 有形资源 财务、人力、工具、组织实体 无形资源 商标、专利产权、声誉、品牌、 商业秘密、交易网络、企业文化 把员工拿走，留下工厂，不久工厂就会长满杂草；把工厂拿走，把员工留下，不久我们就会有更好的工厂。 ——美国钢铁大王卡耐基 我们要照顾好我们的员工； 他们就会照顾好我们的顾客； 进而就会照顾好我们的利润。 ——美国UPS公司总裁 Intel的微处理器设计与制造技术 IBM的战略转型 2005年《商业周刊》全球品牌100强 企业资源要形成竞争能力，必须是独特的和有价值的。 独特的——竞争对手所不具有的资源 有价值的——有助于创造顾客需求 (了解)资源分析模型——VRIO模型 用来判断资源是否有助于企业获得竞争优势 价值性（Value） 稀缺性（Rarity） 难以模仿性（Ini