〈畅销书〉市场营销书籍集萃0043-麦肯锡-小客户，大生意{精品}.pdf

管理营销资源中心 / 小客户，大生意 作者： Bob Davis, Terri Austerberrty 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1999.1 借助科技与联盟分析小客户价值，可为企业带来丰厚报酬 员工人数一百人以下的小公司，不仅占全美公司行号总数的百分之九十八，提供约三分之二 的就业机会，每年总产值更达国民生产毛额的三分之一。不仅如此，在许多产业中，企业从 这些小规模客户赚到的钱均很可观。 例如在旅游业，有一半的业绩(八百亿美元)是从小公司那里赚来的；在电子通信业，小客户 贡献给企业的年营收占了整个产业的三分之一，约为五百七十亿美元。 换言之，小生意其实就是大生意。毕竟，这些小公司既容易确认、利润又高，而且不会像大 企业客户那样，经常向业务员争取数量折扣，一旦不满意就换供货商。 某运输公司发现，该公司从最大客户赚到的税前利润只有百分之二，反观一般小客户所贡献 的税前利润，平均都有百分之十的水准。原因即出在该公司提供大客户可观的的数量折扣。 那些被称为「策略性客户」的大公司，通常能拿到高达百分之十八的折扣，而小客户只有百 分之一。不管企业在订价策略上花费多少工夫，均无法弥补送给那些大客户的数量折扣损失。 1980 年代初期，美林证券(Merrill Lynch)即发现，(中)小型客户的利润潜力，于是新成立 了一个部门，开始深入研究这些小客户的需要。其它业者也逐渐体认到，争取大客户的竞争 日渐激烈，想要同时维持营收与利润的高成长已愈来愈困难，因此纷纷转向中小型客户市场， 企图从他们身上下工夫。诸如美技(Ameritech)、联邦快递、富国银行 (Wells Fargo)、 KeyCorp，及戴尔计算机等公司，都已找到确认、吸引及留住小客户的方法，并从他们身上 赚取越来越多的营收与利润。 既然如此，为何没有更多的公司加入这些先驱者的阵营呢？ 问题症结 以小客户为服务标的，有三个难以处理的课题：一、如何确认有利可图的顾客；二、如何以 符合成本效益的原则争取到这些顾客；及三、如何降低服务成本。 管理营销资源中心 / 业者发现很难确认有利可图的顾客，主要是因为这类顾客太过分散了。这些小客户动辄数以 百万计，而且各有各的特色，常无法以正统市场区隔方式予以分类。以传统人口统计结构别 或产业别来区分，通常收效不大。 业者很难用符合成本效益的方法吸引小客户上门作生意，原因也差不多。这类顾客每次的进 货量少得可怜，业者当然不能用一对一的销售方式，如同对大客户那样(大客户的直接销售成 本可能低至 0.05%，小客户可能高于 5%)。此外，和小客户作生意的销售程序，其复杂度也 不输于和大公司打交道。这是因为小公司多半没有上轨道的采购部门。 最后，业者想要压低服务成本也很困难。小客户欠缺大公司的采购专业知识，导致业者必须 加强对他们的服务是原因之一。另一个原因是，业者提供的内部支持服务系统，收费额度可 能超出小客户的负担，造成小客户常自行向价值链的其它成员寻求协助，从寻求售后的计算 机支持、到征询贷款建议等，不一而足。许多产品，如计算机服务器或个人计算机等，对小 客户来说，近乎「关键性的任务」，这是个人消费者所没有的情形。这只会增加和小客户作生 意的压力，而不是从他们身上赚到的收入。 那些以小客户为主要生意对象的公司，绝不能因为小公司的「流失率」(churn rate)高于大 客户，而忽略了对他们的服务。每一年，大客户变节的百分比约为五，而小客户变节的百分 比可能高达二十以上。小客户之所以有较高的变节率，和小公司较易倒闭有很大的关系。 一般来说，新创事业第一年倒闭的比例高达百分之二十。其次，和以前相比，小公司已有更 多的选择，因为已有越来越多的业者开始重视小客户了。 例如在 1984 年，也就是电信市场未解除管制时，就算有小客户变节，美国电话电报公司也 不予理会，因为它们所占的比例实在微不足道。而该公司也从不会去检讨花在小客户身上少 得可怜的行销费用。然而到了一九九五年，当小客户的流失率超过百分之二十时，该公司迅 即调高行销费用一倍，从百分之六增加到百分之十三。 两种错误的反应 面对上述挑战，许多公司深信，和小客户打交道是无利可图的，因此视此一市场为畏途。于 是，他们开始花更多的时间和精力，一心想要从所谓的「大主顾」或「全国性主顾」身上捞 到更大好处。如前所述，业者已很难从这类大客户再榨出多少油水了。也有一些业者看到了 和小客户作生意的潜力(却未看到可能增加的成本和复杂度)，沿用和大客户往来的事业模 式，如此不仅事倍功半，那些小客户也不满意。 然而商场上却不乏成功的例子。以计算机产业为例，康柏计算机和 IBM 一向以中大型企业为