招聘面試经典六问.pptVIP

招聘面试经典六问 目 录 招聘管理与招聘规划 结构化面试的流程 明确招人的标准 如何有效识别和筛选简历 面试经典问题类别及实施技巧 面试过程控制及常见误区 招聘评估与录用决策 Ⅰ、招聘管理与招聘规划 彼得·德鲁克： “没有什么决策比人事决策更难做出。总的来说，经理们所做的人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，三分之一的决策是正确的，三分之一的决策有一定效果，三分之一的决策彻底失败”。由此可见，作出高质量的人事决策至关重要，但难度很大。 高度重视招聘工作 重视不够往往是招聘失败的首要原因 招聘对企业竞争力的影响 招聘是企业的入口环节 好的招聘有利于企业形象的提升 一定要树立“错置成本”的概念 直线经理人承担招聘的第一责任 程序化的优胜过个体的优 结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性 内部提拔还是空降兵：门罗金矿 招聘=招募+甄选 招聘管理 招聘规划管理 招聘广告管理 招聘现场管理 甄选质量管理 招聘规划的制定依据与内容 招聘规划的制定依据： 适应企业规模扩张与发展要求 岗位补缺：规律性与临时性 人才储备 招聘规划的主要内容包括： 招聘岗位、人数 招聘渠道与方式 招聘实施及人员到岗时间 招聘预算 招聘广告的管理 招募到尽可能多的目标候选人 确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口 要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外 招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。 招聘现场管理 现场控制井然有序（C） 招聘人员训练有术（P） 现场操作统一规范（R） Ⅱ、结构化面试的流程及前期准备 结构化面试的结构性 操作流程、步骤结构化； 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。 行为逻辑面试流程 行为逻辑面试的核心 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 面试问答的逻辑性 面试团的组成 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不宜超过7人。 在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工 采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。 面试官的培训与认证 为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训 培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等 对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证 评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。 制作标准化的面试手册 严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括： 前言：本手册的用途及如何使用本手册 招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程 各招聘岗位的《职位说明书》 招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级 各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表 简历筛选记录表、面试评估表等表单 特别事项：对专门事项的说明。 面试场地选择与座位安排 选择的基本原则 独立的，安静的、光线充足的房间 无人员走动及电话等干扰因素 让面试人与应聘人均感到舒服 适当宽松，不让人感到压抑 面试人的台面方便书写 三种面试座位方式 ? Intel 公司的结构化面试 Ⅲ、明确招人的标准 确定招聘的维度 所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容； 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。 任职者的冰山模型 世界500强最看重的能力素质 应届毕业生的几个关键素质 沟通能力 问题解决能力 学习能力 责任感 职业适应性 如何来确定面试维度 ?《职位说明书》样本 岗位职责讨论表 能力模型样本：团队合作能力 分析关键事件 关键事件（critical incidents）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自