某連锁企业战略和组织建议书.pptVIP

围绕搭建战略实施保障平台，考虑多种权变因素设计XX的组织结构 组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整 组织结构设计 组织战略目标 技术 组织规模 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化 组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响 组织环境 人员与文化 不稳定 环境变化 稳定 XX将分四步设计组织结构，并充分考虑组织结构动态调整的需要 理解现有组织结构及其主要问题 理解战略发展定位、发展策略、新的管控模式，及其对组织结构的影响 现有组织结构的问题分析 管控模式对组织结构的影响分析 组织结构设计原则/目标 深入了解同行业企业的组织结构 描述战略性组织结构可选基本方案 理解各组织结构可选基本方案的优缺点 组织结构可选基本方案说明 说明XX组织结构设计的标准及各标准的重要性 适应战略发展的需要，同时平衡横向的协调机制和纵向的管控机制 优化未来组织结构方案 组织结构方案评估结果 未来组织结构蓝图 分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距 设计过渡性组织结构方案 过渡性组织结构图 评选和优化未来 组织结构方案 勾画未来组织结构、选择方案 理解组织结构的现状和背景，及未来业务发展蓝图 设计过渡性组织 结构方案 主要活动 工作成果 XX将从四个方面对组织结构进行有效梳理，明确各部门职责 1. 职能设计 基本职能设计 关键职能设计 职能分解 2. 职权设置 直线职权 职能职权 参谋职权 3. 管理幅度设计 确定上级直接领导下级人员个数 统一指挥；责权一致；参谋机构发挥作用；对职权作出明确规定 管理工作的性质；人员素质状况；下级人员职权合理与明确的程度；计划与控制的明确性及其难易程度； 信息沟通的效率与效果；组织变革的接受程度；下级人员和单位空间分布的相近性 技术 组织环境 人员与文化 组织战略目标 组织规模 4. 管理层次设计 纵向职能分工，确定基本层次 有效管理幅度推算具体层次 提高组织效率确定具体层次 确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计 综合分析各项因素，形成合理的组织结构，明确各级部门职责和汇报关系，并落实到岗位设计 组织策略 管理模式 总部职责 业务单元定位 部门设置 部门职能 岗位设置 岗位职责 汇报关系 总部 总部各部门 业务单元 战 略 管 理 市 场 部 财 务 情报收集员 战略分析顾问 谈判专家 行 政 人 力 资 源 组织设计 岗位设计 组织设计和岗位设计的关系 组织设计最终反映和落实到岗位设计 岗位设计以组织设计为前提和基础 明确岗位设置的驱动因素，对现有岗位进行梳理和优化 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； 使过去手工的流程自动化； 增加相关的数据信息量。 技术 成本压力 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。 竞争 影响岗位设计的主要驱动因素 岗位设计的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 基于岗位职责和流程进行权限设计 常规工作的执行办理权 经上级领导分配后的工作的具体操作权 对工作方式、事务处理方法改变的建议权 对非保密工作的咨询、了解、关注权 权限金字塔 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权 主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权 对管辖范围内的工