管理学!!^ω^↗.docx

2012-2013（1）管理学原理复习要点第一章绪论管理的涵义、职能、效率与效能、管理的二重性、管理的科学性与艺术性、管理者的层次、管理者的角色理论及内容、管理者的技能、管理者的层次与技能的关系第二章管理思想的演进亚当斯密及其分工理论；古典管理理论（泰罗、法约尔）、泰罗代表作及其科学管理的贡献、法约尔的代表作及其贡献、泰罗和法约尔的异同；行为科学学派，人际关系学说的创始人梅奥、霍桑试验的阶段及结论（即梅奥的贡献）；马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论，激励因素和保健因素的内容，内激？外激？需要层次理论和双因素理论的关系？麦格雷戈的代表作及其双因素理论假设内容及对应的管理方式；巴纳德代表作及其主要贡献（结论）管理理论丛林的提出者，两次各总结出几个学派？学习型组织的提出者，内容，关系，哪个是基础？第三章组织环境和组织文化组织环境的内容（一般、特殊各有哪些内容）、组织文化的概念、特征、内容社会责任、社会义务和社会响应、社会责任的具体表现几种道德观环境的研究方法：SWOT、PEST、Porter第四章计划计划的概念、内容计划与决策的区别和联系计划的类型计划的编制过程网络图的画法、路径和关键路径的确定第五章决策决策的概念、原则、类型确定型决策、风险型决策、非确定型决策的概念群体决策方法：头脑风暴、名义小组技术、德尔菲技术确定活动方向的决策方法：波士顿、政策指导矩阵确定型决策、风险型决策、非确定型决策的方法：盈亏平衡分析方法、决策树、小中取大、大中取大、后悔值法第六章组织设计组织的概念组织层级和管理幅度的概念、关系职权的形式集权与分权概念、优缺点；分权程度的标志正式组织和非正式组织的概念、如何处理二者的关系？直线和参谋的关系组织设计的步骤、结果和原则组织部门化：职能部门化的适用范围、产品部门化和地域部门化；矩阵型组织结构的特征、优缺点和使用范围第七章人力资源管理人员招聘的来源，内外部招聘的优缺点、人员配备的原则第八章领导领导的概念、权力（影响力）、管理方格理论、权变理论；激励概念、方式激励的内容理论（需要层次、双因素）过程理论（公平、期望、强化）：公平理论的基本观点、比较过程和类型、结果、应用，对管理的启示；期望理论的核心内容、公式、期望和效价的概念、M、V、E的关系（什么时候能被激励）；正强化和负强化的概念. 沟通的类型第九章控制控制的概念；控制的类型（预先、现场、反馈）控制的过程：制定标准、衡量实际绩效、鉴定偏差以采取措施控制的原则：适时、适度、客观、弹性第一章绪论管理的含义：管理就是在特定的环境下的社会组织中的管理者，通过计划、组织、领导、控制等职能的发挥来有效地协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现预期组织目标的活动过程。管理的职能：计划——规定了方向和任务—对组织未来活动进行的一种预先筹划组织——规定了任务由谁去完成，谁向谁报告—为执行计划形成并维持合理的分工协作关系领导——调动积极性、创造性—指挥、影响和激励组织成员努力工作控制——保证目标和任务的实现—确立目标、衡量绩效、纠正计划执行中的偏差效率＝实际产出（OUTPUT）/实际投入（INPUT）＝把事情做对(Do the thing right) 效能＝实际产出（OUTPUT）/计划产出（Objective）＝做正确的事情(Do the right thing)管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。管理的科学性——客观规律性，反对经验论管理的艺术性——实践性，反对模式论管理者的层次：高层管理者—决策性工作—负责制定企业的现行政策，计划未来的发展方向中层管理者—执行性工作—执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作。基层管理者（督导人员）—作业性工作—只限于督导操作人员的工作，不指挥其他管理人员。管理者的角色：明茨伯格Mintzberg经理角色学派（1）人际关系： 1.挂名首脑—象征性的首脑，履行例行义务—迎接来访者，签署文件 2.领导者—负责激励下属、人员配备、培训和交往的职能—从事所有的有下级参与的活动 3.联络者—外部接触—发感谢信，从事其他有外部人员参与的活动（2）信息传递： 4.监听者—寻求和获取各种特定信息，作为组织内部和外部信息的神经中枢—阅读期刊和报告，保持私人接触。5.传播者—把信息传递给组织的其他成员—举行信息交流会 6.发言人—向外界发布有关信息—向媒体发布信息（3）决策制定 7.企业家—制定、监督方案—制定战略，开发新项目8.干扰对付者—处理意外事故—检查陷入危机的时期9.资源分配者—分配组织的各种资源—调度、询问、授权10谈判者—谈判中作为组织代表—进行